Использование PR технологий. На базе дилерского центра "Rolf"

      Фактически, командная ответственность в  сочетании с принятой в ДЦ системой материального поощрения, о которой будет сказано ниже, стимулировала стремление к личному успеху. Командный успех и развитие автодилера в целом были поставлены в зависимость от личных достижений, инициативы и ответственности.

      Такая организационная структура предъявляла  особые требования к менеджерам. Их основным ресурсом становилось личное лидирование. Интересно, что проведенное уже в 1995 году психологическое тестирование высших и средних менеджеров ЗАО «Рольф» показало их отличия на значимом уровне от контрольных групп по тем психологическим признакам, которые как раз и отличают потенциального лидера. У менеджеров ЗАО «Рольф» оказалась очень высокой мотивация достижения, высокой и средней склонность к риску, то есть стремление брать на себя ответственность за решения в ситуации неопределенности, низким порог активности, то есть способность эффективно работать в стрессовых условиях, средний уровень аффилиативной тенденции и низкая чувствительность к отвержению – два последних показателя говорят об относительной независимости от окружения, способности к непопулярным решениям, если этого требует логика решения групповой задачи.

      Результаты  тестирования показали, что сложившаяся  в ДЦ система критериев, используемая при отборе кадров и их должностном продвижении действительно ориентировалась на потенциальных лидеров. В культуре автодилера закрепились такие термины, как «голодный» и «агрессивный» в значении положительной оценки сотрудника.

      Управление  и система оценки

      «Система  управления в организации – то, как работников оплачивается, способ которым измеряются и оцениваются результаты их труда, и т. д. – в первую очередь формирует ценности и верования работников», - пишут Хаммер и Чампи (17). Сегодня становится ясно, что многое в системе управления ЗАО «Рольф» первого периода развития было продиктовано стремлением противопоставить ценности корпоративной культуры ценностям советских учреждений. При этом две культуры соотносились не как прошлое и будущее, а скорее пространственно, подобно небольшому оазису среди наступающих песков.

      • Отсюда агрессивность и жесткость, с которой внедрялась и охранялась идея порядка. Была введена система ощутимых штрафов за опоздание и нарушение распорядка, график перекуров, запрет на компьютерные игры под страхом немедленного увольнения, запрещено чаепитие на рабочем месте (правда параллельно с этим в распорядке вместе с бесплатным обедом появились и бесплатные второй завтрак и полдник) и т.д.

      • Использовалось жесткое планирование деятельности, а невыполнение плана  сопровождалось значительным снижением премии (которая составляла большую часть зарплаты). Эта мера применялась и за совершение профессиональной ошибки,  нарушение служебных требований или несоблюдение технологии.

      • Система оплаты труда тесно коррелировала  с результатом работы того или  иного подразделения и отдельно каждого сотрудника. Заработок, большую  часть которого составляла премия, зависел фактически не от трудового вклада, должности, образования или усердия, а от результата, дохода, который приносил работник или подразделение автодилеру.

      • Запрет на обсуждение заработной платы  соблюдался очень жестко. Эта мера была не просто оппозиционной по отношению к советскому менталитету. Отсутствие информации по этому вопросу снимало действие механизма социального контроля за «справедливостью» в оплате труда. Одновременно подчеркивалась возможность для каждого добиться большего, вложив свою энергию в достижение целей деятельности, а не обсуждение зарплаты соседа.

      • Доходы топ-менеджеров исчислялись  как процент от прибыли. Компания управлялась менеджерами-собственниками, а заработок сотрудников автодилера соответствовал принимаемым на себя рискам.

      • Первый руководитель выступал как гарант незыблемости нового порядка или «правил игры» - именно это выражение закрепилось в корпоративной культуре. Система оценки и материального стимулирования замыкалась на нем. Он же принимал решение о приеме на работу. Карательные функции были сосредоточены в этой ролевой позиции. Вместе с тем его требования воспринимались как требования логики развития фирмы-автодилера. Его лидирование безусловно принималось всеми и в этой системе управления было необходимо.

      Корпоративная культура

      Возвращаясь к вопросу о корпоративной  культуре ЗАО «Рольф», следует еще  раз согласиться с Хаммером и Чампи: она сложилась как производное от характера бизнеса, особенностей организационных принципов и системы управления и стимулирования. Система предъявляемых к сотрудникам требований со стороны управления, подкрепленная системой контроля и стимулирования, если она достаточно последовательно проводится менеджерами, переходит постепенно в нормы поведения и деятельности в организации и закрепляется в ценностях и даже местной мифологии.

      Однако  яркость, заразительность, мотивационную  силу культуре придают, на мой взгляд, ее смыслообразующие компоненты, тесно  связанные с социально значимыми  ценностями, которые представлены в более широком социальном контексте. Оппозиционность управленческих требований и корпоративных ценностей ЗАО «Рольф» опыту советских учреждений воспринималось в начале 90-х как западный стиль работы и управления именно потому, что противопоставление ценностей западной цивилизации и советского общества было актуализировано в общественном сознании.

      И, конечно, огромную роль в формировании корпоративной культуры ЗАО «Рольф»  сыграла его рекламная кампания, которая дала ожиданиям сотрудников  автодилера эмоционально-образное воплощение. Кроме того, после телевизионной рекламной кампании работать в компании стало престижно. Не секрет, что телевидение в период реформы в России стал мощным средством формирования социальных статусов. Таким образом, идеология личного успеха, проповедуемая в ДЦ, получила образное воплощение и позитивную социальную оценку.

      Корпоративная культура на втором этапе развития ЗАО  «Рольф»

      Экспансия автодилера на рынке вызвала очень  острые проблемы в развитии коллектива автодилера и его корпоративной культуры. Численный рост сотрудников автодилера был взрывоподобен, при этом большинство новичков работали в удаленных от головной компании филиалах. Одновременно отбор кадров уже не был столь тщательным. Произошли изменения и в организационных принципах построения автодилера; структура была формализована, и работа каждого регулировалась множеством должностных инструкций и приказов.

      Эрозия  культуры «героического периода» автодилера была неизбежной. Вместе с тем этого  нельзя было допустить, так как развитие автодилера по своему характеру продолжало быть предпринимательским.

      Проблема  управления коммуникативно-информационными  процессами в ДЦ решалась методом введения практики инновационных семинаров. На семинарах, где в неформальной обстановке происходило тесное взаимодействие по поводу проблем развития автодилера старых и новых его сотрудников руководителей и подчиненных, происходил процесс заражения ценностями.

      Кроме этого очень эффективного средства использовались и другие, например, коллективные встречи Нового года или других праздников с капустниками, в которых участвовали и первые лица автодилера, а также общие поездки на отдых в выходные дни, футбол для менеджеров разного уровня и т. д. Это стало необходимо с тех пор, как в выросшем ЗАО «Рольф», построенном иерархически, возникла субординация.

      На  этапе экспансии автодилера на рынке  и стремительного роста численности  сотрудников,  потоки взаимовлияния факторов  в «бриллианте  бизнеса» видоизменяются. Не только от задач бизнеса к организации и культуре, но и от существующей корпоративной культуры через ее распространение к технологии менеджмента.

      Таков общий очерк развития технологии управления и корпоративной культуры ЗАО «Рольф». Я вернусь к обозначенным в данной главе вопросам более  подробно, используя при этом результаты включенного наблюдения, а также некоторые результаты социологических и социально-психологических исследований. 

      § 4. Система управления ЗАО «Рольф» как  фактор формирования

      корпоративной культуры

      Каждый  член управленческой команды как  в начале, так и в более позднее время жизни «Рольф»а должен был чувствовать себя не простым исполнителем, а, в первую очередь, руководителем, от которого многое зависит. Это достигается не только за счет личных взаимоотношений и доверия между членами команды, но и прямой финансовой зависимостью члена команды от достигнутых результатов. Требования к каждому члену команды предъявлялись достаточно большие и жесткие. При этом, каждый член Правления автодилера отвечал за относительно независимый, технологически законченный функциональный блок. Таким образом, можно было оценить собственный вклад каждого топ-менеджера в прибыль автодилера.

      Поэтому одним из важнейших моментов системы  управления являлась зависимость благосостояния каждого члена команды от конечного результата работы автодилера в целом. Без этого, как показала жизнь, невозможно формирование чувства полноценной ответственности за развитие автодилера и одновременно самостоятельности в принятии управленческих решений.

      Система стимулирования изначально строилась  на принципе участия каждого в конечном финансовом результате с важной поправкой на значимость каждого  участка в достижении данного результата. То есть не было уравниловки, наоборот, существовал дифференцированный подход, при котором все делалось гласно, честно, доступно и открыто. Важный поправочный коэффициент – стоимость труда и стоимость рабочей силы данной команды на рынке. Поскольку автодилер «Рольф» - один из лучших, он может себе позволить себе иметь лучшие кадры. Соответственно, статус автодилера на рынке является эквивалентом цены управленческой команды по отношению к управленческим командам других автодилеров. Для команды это было разумно и очевидно, хотя жестких критериев, конечно же, не существовало. Это был взаимно согласованный подход, главным диспетчером и гарантом которого являлся первый руководитель.

      Нужно отметить, что управленческих команд было несколько: высшая управленческая команда, расширенный круг управленческой команды, включая ключевых руководителей  нижестоящих подразделений, и общая  управленческая команда как совокупность всех руководителей автодилера.

      Распределение всех средств для стимулирования членов нижестоящих команд полностью зависело от руководителей конкретных функциональных подразделений. Каждый руководитель был самостоятелен в принятии решений по материальному стимулированию, исходя из тех средств, которые ему выделялись главным диспетчером, то есть первым руководителем автодилера.

      Каждый  руководитель, вплоть до начальника отдела, имел свой фонд стимулирования и оплаты труда, которым он распоряжался самостоятельно. От его умения распределять свой фонд полностью зависел успех работы его подразделения.

      К особенностям в области политики оплаты труда работников автодилера можно отнести и систему штрафов за различные нарушения, которая имела характер безлично действующего механизма. Например, за первое опоздание на работу или грубую ошибку в работе снималось 50% премии, составлявшей более половины заработной платы. За второе нарушение снималось 100% премии. За третье - человек либо увольнялся, либо переводился на нижеоплачиваемую работу. Система эта чрезвычайно жесткая, но не менее действенная.

      Основной  принцип оценки трудовой деятельности персонала и руководителей - результативность этой деятельности. Этот принцип ориентирует, прежде всего, на конечный результат работы подразделения и конкретного работника. Определение конечного результата работника в сложной технологической цепочке автодилеровской деятельности – задача сама по себе чрезвычайно сложная. И здесь уместен скорее чисто прагматический подход, нежели научно-методические разработки.

      В политике оплаты труда работников автодилера самое главное - ориентация на деловую отдачу человека «срабатывает – не срабатывает», «получается – не получается», вот главный критерий оценки. А если «не получается» - причины уже не важны, причин не может и не должно быть. 

       ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

      ЗАО «РОЛЬФ» 

      Изучив  особенности существующей корпоративной  культуры объекта нашего исследования — ЗАО «Рольф»,  я выявил наличие определенного ряда проблем. Эти проблемы во многом связаны с руководством автодилера и теми методами, при помощи которых они пытаются решать стоящие перед ними проблемы в области корпоративной культуры.