Инновационный менеджмент

3. Стратегия НИОКР

     Как известно, идентификация или определение стратегии – лишь начальный этап стратегического менеджмента.

     Практически фирма может применять различные  типы стратегии. Наступательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим фирмам не хватает обычно ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные фирмы распределят свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появлении научно-технического нововведения.

     Защитная  стратегия предполагает невысокий  риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию можно рекомендовать компании, более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и такой компании необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов.

     Лицензирование  иногда называют поглощающей стратегией. Даже самые крупные компании не могут создать полного фронта НИОКР. Лицензирование может быть и поддерживающей стратегией для небольших фирм, которым трудно реализовать внедрение крупного нововведения. Альтернативой приобретению технологий может быть привлечение специалистов.

     Диверсифицированные компании, как правило, производят продукты, находящиеся на разных стадиях своих жизненных циклов. Рыночные позиции этих компаний тоже различны. Матричная техника анализа портфеля таких компаний может использоваться при выборе стратегии НИОКР

    Обобщающие выводы:

    1. Специфика НИОКР, как бизнеса,  состоит в том, что часто  возникает ситуация "двух бизнесов": получение и использование в интересах корпорации плановых результатов НИОКР, а также побочных результатов, имеющих коммерческое значение.

    2. Стратегия НИОКР должна строиться на основе общей стратегии бизнеса фирмы. Однако стратегия НИОКР имеет собственное поле применения и свои специфические особенности.

    3. Важнейшим элементом стратегии  НИОКР в корпорации является  выбор и управление портфелем  НИОКР в условиях ограниченности ресурсов корпорации.  
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     Инновационным процессом называется подготовка и осуществление инновационных изменений. Результатом инновационного процесса является инновация как реализованное использованное изменение. Инновационный процесс имеет циклический характер.

     Разработка стратегии включает постановку цели, придание формы, оценку, контроль. Многие идеи возникают после идеи, связанной с новшеством. Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоваться матрицей продукт-рынок.

     Сегодня особенно актуален тот момент, что  когда речь заходит о стратегическом планировании, управляющие высшего звена отмахиваются, и говорят: “Мол, о какой стратегии можно говорить, если каждодневные проблемы нарастают, как снежный ком, и грозят раздавить весь бизнес”. Возможна и другая реакция, при которой руководитель с надеждой смотрит в будущее и пытается интуитивно определить, “что день грядущий нам готовит”. Нужно отметить, что элементы стратегического планирования всегда имелись в арсенале прогрессивных отечественных управленцев. Проблема состоит в том, что мало кто пытался поставить процесс планирования (в современном понимании этого термина) на предприятии на постоянную основу и собрать для этих целей команду профессионально подготовленных людей. Менеджмент высшего звена во всем мире использует действенный и отработанный на практике инструментарий стратегического планирования. Задача руководителя в сфере развития стратегии состоит в том, чтобы предвосхитить момент ее корректировки в случае изменения условий внешней среды.

     Хорошо  сформулированная стратегия готовит  компанию к будущему и имеет реальную управленческую ценность уже в настоящем:

• она формирует позицию менеджеров среднего звена и других работников по отношению к перспективным направлениям развития компании и способу ведения дел, принятого в ней;
• снижает риск “скрытого” руководства и принятия безответственных решений; выражает цели организации и мотивы, побуждающие служащих выполнять свою работу наилучшим образом;

     создает ориентир для рядовых менеджеров в вопросах формирования стратегии отдельных структурных подразделений и постановки для них целей во взаимосвязи со стратегией и целями всей фирмы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Список  использованных источников: 
 

1. Амиров  Ю.Д. Основы конструирования: творчество, стандартизация, экономика. – М.: Изд-во стандартов, 2003г.
2. Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. – Л.: ЛЭФИ, 2002 г.
3. Ильенкова С.Д., Инновационный менеджмент, М: «ЮНИТИ», 2007 г.
4. Карпунин М.Г., Любинецкий Я.Г., Майданчик Б.И. Жизненный цикл и эффективность машин. –  М.: Машиностроение, 2004 г.
5. Лоуэлл С. Технологически эффективное предприятие. – М.: Политиздат, 2004 г.