Инициация и разработка концепции проекта

Исходя из данных вышеприведённой таблицы, будет построен сетевой график планирования PERT:

 

 

 А Б Б       В            Г                  Д                      Е          Л 

        40            20           60           10                150              К     6          М   5

   Ж         280           З               И

10  14 

 

Рисунок 4- Сетевой график PERT

Т1=А+Б+В+Г+Д+Е+Л+М=40+20+60+10+150+5+5+5=295;

Т2=А+Ж+З+И+К+Л+М=40+280+10+6+5+5=346; 

Критический путь при нормальных длительностях операций:.

Т2=А+Ж+З+И+К+Л+М=40+280+10+6+5+5=346; 

По таблице и графику видно, что время выполнение можно сократить на  160 дней , но увеличится общая стоимость проекта на 17 миллионов рублей.

5.3 Управление стоимостью  проекта 

 

Эффективность проекта можно рассчитать с помощью показателя  NPV, который доказывает эффективность проекта через поток платежей за минусом инвестиций.

Инвестиции в сумме 35000000 руб. при ежегодных в течение 3 лет денежных поступлениях в сумме 580 000 руб. позволяют получить чистую текущую стоимость в сумме почти 1216000 руб. исходя из предположения о том, что фирма предусматривает применения нормы дисконта (т.е. стандартной нормы прибыли) на уровне 8% после уплаты налога. Все первоначальные инвестиции будут возмещены в течение ~ 3-летнего периода.

Чистая текущая стоимость проекта 31557500 руб. увеличила капитал фирмы на эту сумму в современном исчислении, что может защитить инвестора от возможного риска, в случае, если денежные поступления оценены неточно, а проект не завершит свою экономическую жизнь ранее намеченного срока

Таблица 5- Расчет чистой прибыли при 10%

Чистая текущая стоимость при норме дисконта Е=12%, руб.

Таблица 6- Расчёт чистой прибыли при 12%

 

 

Чистая текущая стоимость остается положительной, однако ее величина сократилась до 2 80000 руб. При увеличении нормы дисконта при прочих равных условиях чистая текущая стоимость снижается. При норме дисконта Е = 14% чистая текущая стоимость уменьшится еще больше и станет отрицательной величиной (-2 77005 руб.).

При норме дисконта 8% срок окупаемости составит около 3 лет, в то время как при Е = 12% - почти 3,5 года.

Поскольку при данном расчете было выявлено, что  показатель является положительной величиной, это означает возможность получения дополнительного дохода сверх нормативной прибыли, при отрицательной величине чистой текущей стоимости прогнозируемые денежные поступления не обеспечивают получения минимальной нормативной прибыли и возмещения инвестиций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Управление рисками  проекта

 

Риск – это потенциальная, численно измеримая вероятность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков; вероятность получения непредсказуемого результата при реализации принятого хозяйственного решения.

Большинство потенциальных рисковых событий воспринимается организациями как возможная помеха успешному ведению бизнеса. Однако принятие риска может принести проекту и определенную выгоду. Риски несут в себе как угрозы, так и возможности. Например, решение о параллельном выполнении работ и ускорении их темпа довольно рискованно, но в случае успеха сроки реализации проекта могут быть существенно сокращены.

Принято различать следующие основные виды рисков:

1. производственный риск, связанный с возможностью невыполнения фирмой своих обязательств по контракту или договору с заказчиком;
2. финансовый риск, связанный с возможностью невыполнения фирмой своих финансовых обязательств перед инвестором;
3. инвестиционный риск, связанный с возможностью обесценивания портфеля ценных бумаг;
4. рыночный риск, связанный с возможным колебанием рыночных процентных ставок, собственной национальной денежной единицы и курсов валют, изменением рыночной конъюнктуры;
5. институциональный риск, связанный с изменением государственной политики, международных отношений.

В данном проекте допускаются следующие виды рисков:

• производственный риск, в случае невыполнения договора франшизы и невыполнение обязательств строительной фирмы по строительству;
• рыночный риск, т.к. продукция продаваемая в мотосалоне будет импортная и имеет зависимость от курса валют;
• институциональный риск моет возникнуть в случае например санкций;
• финансовый риск связан с несвоевременным финансированием проекта.

 

6.1  Разработка  системы реагирования на риски

 

Для данного проекта будет разработано управление отклонениями в проекте, во многом принятыми стратегиями работы с рисками. Возможны следующие типовые стратегии работы с рисками:

Избежание риска (перенос) – выбор такого проектного решения из возможных альтернатив, которое исключает возникновение рискового события. К этой стратегии относятся действия по изменению контрактной документации для возложения ответственности, связанной с риском, на заказчика или другую сторону, участвующую в проекте;

Принятие риска – признание существования риска и отказ от активных мероприятий по противодействию из-за их невозможности или нецелесообразности. Принятие этой стратегии предполагает в дальнейшем только отслеживание ситуации для своевременного выявления изменения уровня угрозы (что может потребовать изменение стратегии) или наступления рискового события (что, скорее всего, потребует работы с возникшими в проекте проблемами);

Страхование – передача определенных рисков страховой компании. Применяются два основных способа страхования: имущественное страхование и страхование от несчастных случаев.

Для снижения риска – есть две подстратегии:

• снижение вероятности – мероприятия, направленные на уменьшение вероятности наступления рисковых событий;
• уменьшение влияния – мероприятия, уменьшающие неприятные последствия от наступления рискового события. К таким мероприятиям относятся создание резервов (финансовых, ресурсных, календарных), составление альтернативных планов проведения работ, рассчитанных на проведение работ в условиях действия предполагаемых последствий рискового события.

Методы снижения рисков для проекта:

• лимитирование – сознательное ограничение возможных потерь в соответствии с заранее установленным лимитом.
• эккаунтинг – сбор дополнительной информации для снятия неопределенности.
• диверсификация – распределение риска по нескольким альтернативным вариантам.
• хеджирование – снижение рисков за счет формирования новых встречных требований.
• резервирование – создание резервов по различным видам ресурсов.
• отслеживание триггеров (признаков наступления рисковых событий).
• эффективность методов снижения рисков определяется с помощью следующего алгоритма:
• рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта;
• определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события;
• определяется перечень возможных мероприятий, направленных на уменьшение вероятности и опасности рискового события;
• определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий;
• сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события;
• принимается решение об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Контроль за ходом реализации проекта

 

Собранные данные используются для расчета прогресса выполнения работ проекта по показателям: время; стоимость; качество; организация проекта; содержание работ. Для измерения прогресса могут использоваться различные шкалы в зависимости от специфики выполняемой работы.

Измеримые работы, для которых могут определяться дискретные приращения в соответствии с определенным графиком выполнения, завершение которых приведет к конкретным материальным результатам.

Работы влияния, которые нельзя разбить на приращения - работы типа поддержки и руководства проектом, лоббирования во властных структурах.

Контроль прогресса в реализации проекта - сравнение запланированных и реализованных к сроку промежуточных или конечных результатов (2, с. 85).

С момента начала исполнения проекта задача оценки фактических параметров работ и сравнения их с запланированным становится основной обязанностью менеджера. Фиксация исходного плана необходима для отслеживания процесса его выполнения и выявления будущих проблем. Плановые показатели должны быть утверждены соответствующими руководящими органами и документально оформлены до начала работ.

Для учета фактических данных и систематического обновления информации о состоянии проекта должна быть принята процедура обновления. Обычно организация одновременно выполняет несколько проектов, находящихся на разных стадиях завершенности. Положение может осложниться тем, что менеджеры проектов, ключевые ресурсы или сотрудники находятся в разных местах и удалены друг от друга. При создании процедур обновления проекта должны учитываться все существенные обстоятельства.

Фактическая информация по выполнению работ не оказывает влияния на базовый (директивный) план; по определению, базовый план является основанием для измерения прогресса. Базовый план должен быть неизменным и использоваться для сравнения с текущим состоянием в отчетах.

Сроки окончания работ является очевидными для контроля и анализа. Если обнаружены задержки в работах критического пути или в достижении ключевых вех проекта, проект будет задержан на соответствующий срок.

Фактическая информация используется для составления новых графиков, базирующихся на реальных данных. Для каждой работы оценивается ее состояние (начало, окончание, какова выполненная продолжительность и остающаяся продолжительность), вычисляются новые продолжительности для выполняющихся работ. Эти новые продолжительности, которые могут быть длиннее или короче продолжительности по базовому плану, перемещают все последовательные работы по графику, и это влечет изменение дат работ, еще не начаты. Этот процесс приводит к новой дате завершения проекта.

После первого же отчета с фактическими данными получаются два графика работ: базовый график и текущий график, включающий влияние последних фактических данных. Основная работа по определению состояния проекта заключается в сравнении этих двух планов.

Оценки по выполненным и предстоящим объемам работ также могут быть полезны для: пересмотра оценок длительностей работ; определения причин задержек; стоимостного анализа на основе факта (19, с. 244).

Пересмотр оценок длительностей работ проводится, если на стадии планирования использовались оценки для определения длительностей работ на основе их объема, неизбежно проявится в отчетах о фактическом выполнении. В данном случае оценки длительностей должны быть пересмотрены.

Определение причин задержек проводится на основе совместного анализа отклонений от плана по времени и выполненным объемам работ, может дать менеджеру начальные идеи о причинах задержек. Определив отклонения хода проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия. Действия по восстановлению контроля проектом рекомендуется тщательно планировать.

Пять основных возможных вариантов действий чаще всего используются в случае отклонения проекта от плана:

. Найти альтернативное  решение.

В первую очередь необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффективности работ за счет новых технологических или организационных решений. Новое решение, например, может заключаться в изменении последовательности выполнения ряда работ;

. Пересмотр стоимости.

Данный подход означает увеличение объемов работ и назначение дополнительных ресурсов. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения временных задержек проекта;

. Пересмотр сроков.

Данный подход означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости;

. Пересмотр содержания  работ.

Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и соответственно лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута. Отметим, что речь не идет о пересмотре качественных характеристик получаемых результатов проекта;

. Прекращение проекта.

Это наиболее сложное решение. Однако оно должно быть принято, если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды. Решение, связанное с прекращением проекта, кроме чисто экономических аспектов, связано с преодолением проблем психологического характера, связанных с интересами различных участников проекта.