Гос экзамен для СГА (бакалавр)

2) Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль не проводиться буквально одновременно с выполнением самой работы, он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведении работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществить текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь - это данные о полученных результатах. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Системы контроля с обратной связью, используемые  в управлении, влияют на “входы”, чтобы достичь требуемых характеристик на “выходе”. “Входом” являются все виды ресурсов: материальные, финансовые, человеческие. “Выходом” являются товары или услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым, системам. Внешний для таких систем момент - руководитель-менеджер - регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. Отклонения, на которые система должна реагировать, вызываются как внешними, так и внутренними факторами.

3) Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода фактические результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль имеет две важные функции:

а) Он дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.  Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

б) Он способствует мотивации.

В  процедуре контроля есть три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, принятие необходимых корректирующих действий.

Для того, чтобы  контроль мог выполнить свою истинную задачу он должен обладать следующими важными свойствами:

1) Стратегическая направленность контроля -  контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

2) Ориентация на результаты - информация о результатах контроля важна тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения.

3) Соответствие делу - контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4) Своевременность контроля -  своевременность контроля заключается во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

5) Гибкость контроля - контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6) Простота контроля - наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.

7) Экономичность контроля - любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроль над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6.Организационная  структура управления  предприятием 

Организация –  это процесс структурирования, т.е. создание структуры, создание схем работы.

Организация –  это вид деятельности, направленный на утверждение схем и структур управления должностных инструкций и других  нормативных документов.

Задачи:

-Сформировать  управляющую и управляемую подсистему.

-Установить  конкурентные параметры работы  подразделений (например – режим  работы, соотношение между подразделениями).

Результат организации  структура управления (организации).

Структура управления - это соподчинённость управленческих связей (подразделений) между управляющей  и управляемой подсистемой.

Структура организации  как фирмы – это логическая взаимосвязь между уровнями управления и её функциональными подразделениями.

Структуры состоят  из уровней и звеньев и делятся  на Одноуровневые и Многоуровневые.

Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе.

Принципы формирования организационных структур:

-Структура должна  отражать цели и задачи фирмы  (т.е. быть подчинена производству  и изменяться вместе с ним).

-Структура должна  отражать функции разделения  труда и объём полномочий (политику  процедуры, правила, должностные  инструкции).

-Структура должна отражать особенности внешней среды.

-Структура должна  отражать соответствия между  функциями и полномочиями.

Виды структур управления фирмой:

Линейная  структура управления фирмой.

1.Управляется  строго по иерархической лестнице, т.е. она основана только на взаимоподчинённости.

2.Руководитель  наделён всеми полномочиями. Выполняется  вес функции управления – единолично управляет (т.е. в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалья). Подчинён непосредственно высшему руководству.

3.Разделение осуществляется по производственному признаку с учётом степени концентрации производства, технических оговорённостей номенклатуры продукции и т.п.

4.Используется  мелкими и средними фирмами,  осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества:

-Единство и  чёткость распоряжений.

-Согласованность  действий исполнителей.

-Чёткая система  взаимосвязей между руководством  и подчинёнными.

-Быстрая реакция  в ответ на прямые указания.

-Высокая ответственность руководителя за конечный результат.

Недостатки:

-Велика вероятность  проблем с информацией (перегрузка  или задержка).

-Высокие требования  к руководителю (по знанию, опыту  и всем функциям управления).

-Отсутствие  звеньев по планированию и  подготовке управленческих решений.

Линейно-штабная  структура.Особенность: при линейных руководителях, которые не обладают правом принятия решений, работает штабное подразделение, которое помогает в выполнении отдельных функций. Штабная структура включает в себя специалистов; может быть реализована в виде служб контроллинга,  анализа социологи, юриспруденции.

Достоинства:

-Более глубокая  и осмысленная подготовка управленческих  решений.

-Освобождение  линейных менеджеров от чрезмерной  нагрузки.

-Возможность  привлечения специалистов и экспертов (в штаб).

Недостатки:

-Размытая ответственность  за реализацию решений.

-Чрезмерная  тенденция к централизации (диктат).

-Сохранение  высоких требований к менеджеру.

 Функциональная структура.Особенности: каждый орган управления специализирован на выполнение определённых функций на всех уровнях. Выполнение указаний каждого функционального органа обязательно. По общим вопросам решение принимается коллегиально. Функциональная эффективная специализация.Структура результативна для постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Применяется для управления  организаций с массовым или крупносерийным типом производства.

Преимущества:Высокая коллегиальность специалистов => качественные управленческие решения по     конкретным функциям.

Недостатки:

-Длительно принимаются  решения.

-Трудность поддержания  постоянных взаимосвязей между  функциями, службами.

-Отсутствие  взаимопонимания и единства действий.

-Велика вероятность  смещения ответственности по  полномочиям в случае приказания от руководства.

- Велика вероятность  дублирования, не согласованность  указаний и решений, т.к. каждый  руководитель свой вопрос ставит на первое место.

  Линейно-функциональная структура.Особенность: линейные звенья командуют, функционируют, консультируют. ФР (функциональный руководитель) осуществляет влияние на производственные отделы формально. Функциональные службы осуществляют техническую подготовку, готовят варианты решений, а линейный Р (руководитель) выбирает решение и реализует его.

Достоинства:

-Эффективное  разделение труда.

-Соблюдение  принципа единоначалья.

Недостатки:

-Каждое звено  заинтересованно в достижении  своей узкой цели, а не общей  цели фирмы.

-Отсутствие  местных взаимосвязей на горизонтальном  уровне и чрезмерно развитая  структура взаимосвязей по вертикали.

Применяется в  большинстве организаций.

  Матричная структура.(появляется тогда, когда есть большое количество целей).Особенности:  Принцип двойного подчинения исполнителей (одна сторона – непосредственный руководитель и руководитель функциональной службы; другая – руководитель взаимодействует с несколькими группами подчинённых). Применяется, когда имеется необходимость освоения новых сложных изделий в короткие сроки (наукоёмкие отросли).

      Преимущества:

-Эффективное  текущее управление.

-Возможность  снижения расходов и увеличения  качества.

-Участие руководителей  всех уровней и специалистов  создаёт творческую активность.

-Гибкость, оперативность  использования ресурсов.

-Усиленная личная  ответственность руководителя за  программу в целом.

-Время реакции  на нужды и желания заказчика  минимальны.

Недостатки:

-Трудность в  установке приоритетов на задания  => нарушается стабильность работы  организации.

-Трудность установления  чёткой ответственности за работу  подразделения.

-Возможны нарушения установленных правил и стандартов работы функционирования подразделений.

-Трудности коллективной  работы.

-Велика вероятность  возникновения конфликтных ситуаций  между менеджерами функциональных  подразделений и руководителя проекта.

Требования к  построению структур управления:

Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет  «поздно»)).

Надёжность.

Оптимальность.

Экономичность.

Но структура  в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой. 
 
 

7. Объекты управления  на предприятии  и координация  их деятельности.  

Под объектом вообще понимается любое явление, предмет, на который направлена чья-нибудь деятельность, чье-нибудь внимание. Управление есть деятельность по изменению состояния, то есть в результате должен начаться, замедлиться, ускориться какой-то процесс, может измениться его направление, свойства объекта управления. С точки зрения объективно существующих направлений управленческая деятельность делится на кадровое, инновационное, финансовое, технологическое (производственное) менеджмент, маркетинг. В кадровом менеджменте объектами управления являются процессы найма, увольнения, обучения, аттестации (которые, в свою очередь, служат для управления квалификацией, а через нее – и производительностью), текучести рабочей силы. Производственный менеджмент направлен на обеспечение ритмичного бесперебойного выпуска качественной продукции (выполнение работ, оказание услуг). Объектами управления в финансовом менеджменте являются суммы, предполагаемые к инвестированию, собственные и заемные средства. Инновационный менеджмент предполагает управление созданием новой техники, снятием с производства устаревших изделий и внедрением новинок, заменой технологий и оборудования. Маркетинг призван управлять продвижением продукции предприятия на рынке сбыта.