Бизнес-планирование, оперативно-календарное планирование

     Общие — затрагивают все предприятие, его производственную и финансово-хозяйственную  деятельность. Общие управленческие решения определяют коренные изменения  на предприятии, а также дальнейшее развитие производства (компьютеризация производственного и управленческого процессов, переход на выпуск новой продукции, реорганизация предприятия и т.п.).

     Частные — касаются каких-либо подсистем, затрагивающих  текущие вопросы (например, о дисциплине, об увольнении сотрудника, об изменении графика работы какого-либо подразделения и т.п.).

     Кроме того, различают управленческие решения  для воздействия на внешнюю и внутреннюю среду предприятия.

     Решения для воздействия на внешнюю среду  предприятия касаются ближнего окружения, партнеров, клиентов, кредиторов (например, необходимость получения ссуды в банке).

     Решения для воздействия на внутреннюю среду  предприятия связаны с управляемой  системой (например, изменение штатного расписания, которое повлечет за собой  сокращение сотрудников или разработку новой структуры управления, в результате появится дополнительная должность топ-менеджера).

     Также управленческие решения различаются  по периоду их действия: на длительный срок (штатное расписание) и короткий срок (авария на производстве, форс-мажорные обстоятельства, такие как землетрясение, ураган, пожар и т.д.).

     Управленческие  решения могут классифицироваться по уровню иерархии. Это зависит от характера вопроса, по которому принимаются решения и от компетенции и права каждой ступени иерархии принимать решения.

     Управленческие  решения различаются по степени  структурированности: слабоструктурированные (запрограммированные) и высокоструктурированные (запрограммированные), т.е. являющиеся результатом реализации определенной последовательности действий или шагов. При этом число альтернатив ограниченно и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, с учетом нормативов, правил, стандартов и т.д. В качестве примера можно привести задачу определения числа руководителей при заданной норме управляемости. Выделение класса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

     Управленческие  решения подразделяют также по количеству целей: моноцелевые (одноцелевые) и полицелевые (многоцелевые).

     По  длительности действия различают управленческие решения стратегические (долгосрочные и среднесрочные), тактические и  оперативные (текущие). Например, известно, что количество оперативных решений, принимаемых в организациях, значительно превышает число тактических и стратегических решений. Как показывает практика, самыми ресурсоемкими по затрачиваемому времени являются стратегические решения. В организациях крупного, среднего и малого размера затраты времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений неодинаковые. Так, в малых предприятиях основная доля этих затрат приходится на оперативные решения, по мере роста предприятия существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития. Управленческие решения бывают индивидуальными и групповыми.

     По  уровню принятия различают управленческие решения, затрагивающие организацию в целом, структурные подразделения организации, функциональные службы организации, отдельных работников.

     По  глубине воздействия бывают управленческие решения одноуровневые и многоуровневые.

     Известный американский социолог М. Рубинштейн предложил 10 правил, которые надо соблюдать  при принятии управленческих решений.

1. Постарайтесь получить представление о проблеме в целом перед тем, как вникать в детали.
2. Не принимайте скорых решений, пока не рассмотрите все возможные варианты.
3. Сомневайтесь — даже самые общепринятые истины должны вызывать недоверие.
4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения.
5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше 
   разобраться в сущности поставленной проблемы, представьте ее в виде диаграммы, схемы.
6. Задавайте как можно больше вопросов — правильно поставленный вопрос порой может радикально изменить содержание ответа.
7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет в голову. Найдите его слабые места и предложите другие решения.
8. Посоветуйтесь с кем-нибудь перед принятием окончательного решения.
9. Не преуменьшайте значение своей интуиции, хотя роль логического мышления в анализе проблемы остается главной.
10. Помните, что другой человек может видеть проблему совсем по-другому.

     Методы  принятия управленческих решений —  это конкретные способы, с помощью  которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:

     декомпозиция  — представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;

     диагностика — поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

     Следует различать методы принятия управленческих решений.

     Экспериментальные методы принятия управленческих решений. Эксперт - это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

     Экспертиза  — проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.

     Специалисты выделяют следующие основные этапы  экспертизы:

     формулировка  цели экспертизы;

     построение  объектов оценивания или их характеристик (этого этапа может и не быть, но это означает, что он уже просто выполнен);

     формирование  экспертной группы;

     определение способа экспертного оценивания и способа выражения экспертами своих оценок;

     проведение  экспертизы;

     обработка и анализ ее результатов;

     повторные туры экспертизы, если есть необходимость уточнения или сближения мнения экспертов;

     формирование  вариантов рекомендаций.

     При проведении экспертиз используются экспертные оценки, которые бывают нескольких видов. Дадим краткую  характеристику каждому виду экспертных оценок.

     Количественное выражение предпочтения (оценка) — сравнение значений разных оценок по принципу: на сколько или во сколько раз одна оценка больше другой.

     Используются  следующие шкалы: отношений (например, при сравнении соотношения марок  автомобилей с ценой); интервалов (например, признак «дата выпуска» или температура по разным температурным шкалам); разностей (например, летоисчисление); абсолютная (например, количество студентов в аудитории). Количественные оценки соответствуют, как правило, объективным измерениям объективных показателей.

     Балльные  оценки характеризуют субъективные мнения. Примером могут служить школьные оценки. Значения балльной шкалы — ограниченный ряд равноудаленных друг от друга чисел. Балльные оценки бывают двух видов. Оценки первого вида производятся по объективному критерию, по общепринятому эталону. К ним относятся оценки в спортивном судействе или правила присвоения рабочих разрядов — это оценки по балльной шкале. Балльные оценки второго вида — оценки, производимые в случаях, если общепринятые критерии оценок отсутствуют. В таком случае говорят о порядковой (или ранговой) шкале. Оценки, произведенные по ранговой шкале, сравнивают только по отношению «больше — меньше». Ранговой шкалой пользуются в кулинарии, когда сравнивают вкус разных блюд.

     Ранжирование  — упорядочивание объектов в соответствии с убыванием их предпочтительности. При этом допускается указание на равноценность некоторых объектов (например, определение призеров конкурса, определение лучших, надежных банков).

     Попарное сравнение — указывание предпочтительного объекта в каждой паре объектов. Иногда допускается объявление обоих объектов равноценными или несравнимыми (например, шоколад предпочтительнее мороженого, шоколад предпочтительнее пирожного, мороженое предпочтительнее пирожного).

     Вербалъно-числовые шкалы используются для получения  и обработки количественными методами качественной экспертной информации.

     Метод Делъфи — свое название получил  по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса. Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщаются экспертам. Результатом обработки индивидуальных оценок являются групповые оценки. В основу метода положены следующие предпосылки:

     поставленные  вопросы должны допускать ответы в виде чисел;

     эксперты  должны быть достаточно информированными;

     каждый  ответ эксперта должен быть им обоснован.

     Ниже  приводится описание примерного использования метода Дельфи.

     Первый  тур. Экспертам, которые не знают  друг друга, раздается первая анкета. Она может допускать любые  ответы на поставленные в ней вопросы, связанные с решением проблемы. Цель данной анкеты — составление перечня событий для прогноза в какой-то области экономики или отрасли народного хозяйства, науки и техники и т.д. Организатор проведения экспертизы объединяет полученные прогнозы. Полученный объединенный перечень событий становится основой второй анкеты.

     Второй  тур. Эксперты оценивают сроки реализации событий и приводят соображения, по которым они считают свои оценки верными. По сделанным оценкам и их обоснованиям организатор экспертизы, иногда совместно с математиками, проводит статистическую обработку полученных данных, группирует мнения экспертов, изучает крайние точки зрения. Результаты этой работы организатора сообщаются экспертам, которые могут изменить свое мнение (работа экспертов проводится анонимно). Обычно мнение меньшинства экспертов (крайние точки зрения) доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть.

     Третий  тур. Экспертам раздается третья анкета, которая содержит перечень событий, статистических характеристик, дат наступления событий, сводных данных (аргументов) о причинах более ранних или поздних оценок. Эксперты должны рассмотреть все аргументы; сформулировать новые оценки предполагаемой даты наступления каждого события; обосновать свою точку зрения при ее значительном отклонении от групповой; анонимно прокомментировать противоположные мнения. Пересмотренные оценки и новые аргументы возвращаются к организатору, который вновь их обрабатывает, суммирует все аргументы и подготавливает на этой основе новый прогноз.

     Четвертый тур. Эксперты знакомятся с новым  групповым прогнозом, аргументами, критическими замечаниями и составляют новый прогноз. Если группа все же не может прийти к единому мнению и организатор интересуется аргументами обеих сторон, то он может собрать экспертов для очного обсуждения.

     В случае, если большинство несогласно с мнением организатора, его аргументы передаются меньшинству и анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо выделятся группы, которые не меняют своего решения.