Бережливое производство

Составление карты потока создания ценности охватывают все процессы - от отгрузки продукта до поступления сырья или запроса на выполнение действия.

Составление карты потока создания ценности позволит определить скрытые в процессе потери, зачастую составляющие большую часть себестоимости продукции или услуги.

На пути от заявки до поставки товара / услуги материальный поток проходит через множество рабочих и оборудования (станков). Поток информации также движется от первоначального запроса продукта/ услуги до приёмки заказчиком.

Составление карты потока создания ценности включает описание как материальных, так и информационных потоков. В первую очередь составляется карта фактического, текущего состояния процесса создания ценности. Затем, при помощи этой карты, формируется видение процесса с учётом совершенствования - карта будущего состояния процесса создания ценности.

Непрерывное совершенствование (кайдзен). Различают два уровня непрерывного совершенствования: кайдзен всего потока создания ценности и кайдзен процесса.

Концепция основана на принципе постоянного совершенствования внутренних процессов организации с минимальными затратами ресурсов и вовлечением всех работников во внедрение улучшений [5].

 

 

6. Технология внедрения  методов бережливого производства

Алгоритм внедрения можно представить в виде восьми этапов:

1. Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять  на себя ответственность).

2. Получить необходимые  знания по системе Lean (из надёжного  источника).

3. Найти или создать  кризис (хорошим мотивом внедрения Lean служит кризис в организации).

4. Не увлекаться стратегическими  вопросами (начинать можно с устранения  потерь везде, где возможно).

5. Построить карты потоков  создания ценностей (вначале текущее  состояние, а затем будущее, после  внедрения Lean).

6. Как можно быстрей  начинать работу по основным  направлениям (информация о результатах  должна быть доступна персоналу  организации).

7. Стремиться немедленно  получить результат.

8. Осуществлять непрерывные  улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания  ценностей в цехах к административным  процессам) [1].

Для формирования культуры бережливости нужно изменить корпоративную культуру в организации. Примером может служить памятка работника ОАО «КУМЗ»:

1) Мы можем сделать  все, что по-настоящему захотим.

2) Мы знаем рынки, которые  обслуживаем.

3) Мы гордимся своей  продукцией и оцениваем её  соответственно.

4) Мы стараемся изменяться каждый день, получая в результате качественный скачек.

5) Мы подтянуты, подвижны, предприимчивы.

6) Мы стремимся к бережливым  решениям.

7) Мы вознаграждаемся  по результатам, а не должностям.

8) Мы следуем правилу: "Не приходи с проблемой, а  приходи с решением".

9) Мы при этом говорим: "Плохое решение лучше, чем  его отсутствие".

10) И последнее - "Босс  занят, так будь боссом" [2].

 

7. Примеры эффективности  внедрения

В целом использование принципов Lean может дать значительные эффекты:

- рост производительности: 3-10 раз;

- уменьшение простоев: 5-20 раз;

- уменьшение длительности  цикла изготовления: 10-100 раз;

- уменьшение складских  запасов: 2-5 раз;

- уменьшение брака: 5-50 раз;

- ускорение выхода на  рынок новых изделий: 2-5 раз.

Лучшая зарубежная и российская практика внедрения инструментов бережливого производства даёт такие результаты:

Электронная промышленность. Сокращение этапов производственного процесса с 31 до 9. Сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня. Высвобождение 25 % производственных площадей. Экономия около 2 млн. долларов за полгода.

Авиапром. Сокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель.

Автопром. Рост качества на 40 %.

Цветная металлургия. Увеличение производительности на 35 %.

Капремонт крупнотоннажных судов. Высвобождение 25 % производственных площадей. Сокращение времени одной из основных операций с 12 до 2 часов. Экономия около 400 тыс. долларов за 15 дней.

Сборка автомобильных узлов. Высвобождение 20 % производственных площадей. Отказ от строительства нового производственного здания. Экономия около 2,5 млн. долларов за неделю.

Фармацевтическая промышленность. Сокращение отходов с 6 % до 1,2 %. Снижение потребления электроэнергии на 56 %. Экономия 200 тыс. долларов ежегодно.

Производство потребительских товаров. Увеличение производительности на 55 %. Сокращение производственного цикла на 25 %. Сокращение запасов на 35 %. Экономия около 135 тыс. долларов за неделю [2].

 

8. Отраслевые варианты  применения Lean

Lean-медицина. Принципы Lean оказались  эффективными не только в промышленном бизнесе, но и в других областях, особенно в медицине. По экспертным оценкам, приблизительно 50 % времени у медицинского персонала не используется прямо на пациента.

Предстоит переход на персонализированную медицину, при которой пациент получает помощь «в нужный момент и в нужном месте». Медицинские учреждения должны располагаться так, что пациенту не надо будет тратить время на многочисленные переезды и ожидания в других местах. Это приводит к значительным финансовым тратам у пациентов и снижению эффективности лечения.

В 2006 году по инициативе Lean Enterprise Academy состоялась первая в ЕС конференция по проблеме внедрения Lean-культуры в сфере здравоохранения. Обсуждалась возможность оказания медицинских услуг потоковым методом с использованием логистических технологий.

Lean медицина базируется  на таких принципах:

- создавать больше продуктов  или услуг свободных от дефектов;

- снизить или устранить  потери и увеличить эффективность;

- повысить удовлетворённость  обслуживанием у пациентов и работников;

- снизить затраты;

- повысить безопасность  пациентов.

Lean-педагогика. Lean культура  может оказать особую помощь  в подготовке квалифицированных  работников «в нужный момент  в нужном месте». Для этого  нужно перейти в образовании  на персонализированное обучение, что невозможно без «психологизации» школ. Педагогическая логистика позволяет внедрить принципы Lean-культуры в педагогике.

Lean-почта. В почтовом  ведомстве Дании, в рамках бережливого  производства, проведена масштабная  стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок. Для идентификации и контроля почтовых услуг введены «карты поточного создания их ценности». Разработана и внедрена эффективная система мотивации почтовых служащих. За счёт мероприятий Бережливого производства удалось сократить затраты на 20 %, уровень своевременной доставки писем, посылок и подписных изданий вырос с 87 до 95 %.

Внедрение концепции бережливого производства в почтовой службе Японии привело к росту производительности труда на 20 % и уменьшению затрат примерно на 30 млрд йен в год.

Lean-экология. Современные  города далеки от принципов Lean культуры, Lean города (Бережливого города). Необходимо ликвидировать излишние  перемещения жителей к местам  работы, центрам обслуживания и многое другое. При устранении муда, например, можно будет сократить расходы топлива и, тем самым, уменьшить выбросы парниковых газов. Обучение людей Lean-мышлению позволит перейти от потребительского общества к Lean-обществу с высокой экологической культурой. Хотя для перехода к новой культуре и мышлению потребуется много времени и значительные затраты, но, в соответствии с принципами Lean, он будет осуществляться методом небольших и непрерывных изменений.

Lean-логистика (Lean Logistics). Синтез логистики и концепции Бережливости позволил создать вытягивающую систему, объединяющую все фирмы и предприятия (Lean Enterprise), задействованные в потоке создания ценности, в которой происходит частичное пополнение запасов небольшими партиями.

Lean-строительство. Управленческая  стратегия в духе концепции  Бережливого производства в строительной  отрасли, направленная на повышение  эффективности всех этапов строительства.

Бережливая разработка программного обеспечения. Адаптация принципов Lean для разработки программного обеспечения [4].

 

Заключение

В любой системе, во всех процессах - от производства и сборки до гостиничного бизнеса, здравоохранения, транспорта и социальных служб - существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняет миллионы долларов тем организациям, которые регулярно оценивают свою деятельность по стандартам бережливого производства. Эти потери увеличивают издержки производства, не добавляя потребительской ценности, действительно необходимой заказчику. Они также увеличивают срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации сотрудников. Необходимо определить, а затем устранить эти потери.

Можно выделить 9 причин, почему целесообразно внедрять бережливое производство в организации:

1. Высокая себестоимость продукции.

2. Низкое качество продукции.

3. Устаревшие технологии.

4. Устаревшее оборудование.

5. Высокая энергоёмкость.

6. Высокая затратность  производства.

7. Нарушение сроков поставок.

8. Нехватка квалифицированного  персонала

9. Высокая конкуренция на рынке [1].

Именно инструменты бережливого производства позволяют решать эти и другие проблемы.

Когда говорят про бережливое производство, часто упоминают Lean-менеджмент и достижения японской компании Тойота. Есть ещё одно слово - кайдзен (непрерывное улучшение). Все эти непривычные для нас слова говорят о том, что организация ставит перед собой глобальную задачу - улучшаться каждый день, прогрессировать день ото дня. Продвижение вперёд зависит от самих руководителей, ведь недостаточно внедрять инструменты, нужно менять культуру менеджмента, поведение управленцев.

Более двадцати лет назад английский авторитет в области менеджмента Рэг Реванс говорил, что, если скорость обучения компании меньше скорости внешних изменений, процветание такой компании невозможно. Ускоренное обучение очень важно для выживания бизнеса, для приобретения гибкости и адаптируемость. Бизнесу требуются разносторонние работники, и при этом особенно ценятся люди, которые учатся на протяжении всей жизни. Быстрое обучение нужно для того, чтобы просто выжить.

Ни одно предприятие, будь то совместное или российское, выпускающее конечную продукцию или являющееся поставщиком, какой бы поддержкой оно не пользовалось, не сможет выжить без эффективного управления процессами, без постоянной работы над снижением потерь.

Процесс обучения персонала отражается на количестве рацпредложений. Для решения этой задачи на предприятиях Японии практически весь персонал обучен принципам и инструментам бережливого производства и принимает активное участие в постоянных улучшениях процессов. Например, на «Хонде» в среднем каждый рабочий даёт одно предложение в неделю, на «Тойоте» - 15 предложений в год. Чтобы достичь такой активности на наших предприятиях нам надо ещё очень много работать и самое главное - учиться [2].

Применение принципов и методов бережливого производства, умелое использование его инструментов обеспечит конкурентоспособность в любой сфере бизнеса.

 

Список использованных источников

1.  Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.,: «Альпина Паблишер», 2012.

2. Сигео Синго. Изучение  производственной системы Тойоты  с точки зрения организации  производства. - М: ИКСИ, 2010.

3. Голоктеев К., Матвеев  И. Управление производством: инструменты, которые работают. - СПб.: Питер, 2008.

4. Вумек Джеймс П., Джонс  Даниел Т., Рус Дэниел. Машина, которая  изменила мир. - М.: Попурри, 2007.

5. Тайити Оно. Производственная  система Тойоты: уходя от массового  производства. - М: Издательство ИКСИ, 2012.