Антикризисное управление корпорацией

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 25 Января 2012 в 11:19, реферат

Описание работы

Термин "антикризисное управление" возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления это реформирование украинской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же которое не соответствует "окружающей среде" должно либо приспособится и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.

Содержание работы

Введение………………………………………………………………………. 3
1 ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ……………. 4
2 АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ПЕРИОД СТАБИЛЬНОГО РАЗВИТИЯ…………………………………………………………………… 6
2.1 Методы повышения эффективности производства………………… 6
2.2 Методы диагностики состояния предприятия………………………. 8
3 УПРАВЛЕНИЕ В ПЕРИОД НЕСТАБИЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА 13
3.1 Стратегия финансовой стабилизации как инструмент эффективного управления корпорациями…………………………………………………. 13
3.2 Методы сокращения затрат………………………………………….. 19
3.3 Методы стимулирования персонала компании……………………. 21
4 УПРАВЛЕНИЕ В ПЕРИОД КРИЗИСНОГО СОСТОЯНИЯ…………… 26
4.1 Реструктуризация ……………………………………………………. 26
4.1.1 Этапы реструктуризации компании……………………………. 29
4.1.2 Основные риски, связанные с проведением реструктуризации 31
4.2 Понятие, сущность досудебной санации…………………………….. 34
4.2.1 Тактики, методы и формы досудебной санации и их эффективность………………………………………………………………… 36
Заключение…………………………………………………………………… 43
Список литературы…………………………………………………………… 44

Файлы: 1 файл

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАЦИЕЙ.doc

— 950.50 Кб (Скачать файл)

На рисунке 2.2 представлены виды диагностики в зависимости от целей и масштабов анализа.

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 2.2 – Виды диагностики

     Экспресс-диагностика

     Каждое  предприятие нуждается в непрерывном  мониторинге своего текущего положения. Одним из эффективных способов анализа  текущего положения предприятия  является экспресс-диагностика, которая  отражает мгновенный взгляд на хозяйственную  ситуацию на предприятии. Ее цель - найти и выделить наиболее сложные проблемы управления предприятием в целом и его финансовыми ресурсами в частности. Это необходимо для сужения области поиска причин существующих проблем и путей их возможного решения. Данные этого анализа являются предварительными, а выводы носят вероятностный характер.

     Экспресс-диагностика  предполагает небольшие затраты  времени для получения предварительной  оценки. Затем для более детального анализа проводятся дополнительные аналитические исследования по выделенным направлениям. Экспресс-диагностика заключается в исследовании текущих аспектов деятельности предприятия.

     Таким образом, экспресс-диагностика проводится для получения небольшого числа  ключевых, наиболее информативных показателей, дающих точную и объективную картину текущего положения предприятия. Она позволяет выявить назревающие проблемы и предложить возможные выходы из критических ситуаций. 

     Комплексная диагностика

     Структура и глубина исследований, которые  необходимо провести в ходе диагностики, порядок проведения диагностики, сроки, состав исполнителей определяются по итогам экспресс - диагностики; в общем случае она включает в себя организационную, кадровую, функциональную, стратегическую диагностику.

     Комплексная диагностика состояния предприятия позволяет определить текущее состояние дел предприятия, оценить её инновационный потенциал, детально изучить проблемы, очерченные на этапе экспресс - диагностики, и выявить причины их возникновения.

     Комплексная диагностика состояния предприятия позволяет оценить все (или многие) аспекты хозяйственных процессов, но представляет собой достаточно трудоемкий процесс, и проводится, как правило, сторонними консультантами. В связи с этим потенциальная периодичность проведения комплексной диагностики очень низка – менее одного раза в год, и практика показывает, что ее выполняет ограниченное число предприятий, в основном, находящихся в кризисном состоянии или перед осуществлением каких-либо крупных проектов (например, внедрение информационных систем управления). Применение для оценки надежности комплексной диагностики, очевидно, будет противоречить важному экономическому принципу – принципу рентабельности, который означает, что затраты на управления надежностью не должны превышать полученный от этого финансовый результат. 

     Диагностика банкротства

     Третья  группа диагностических исследований – диагностика банкротства. Необходимо заметить, что целью диагностики, наряду с констатацией факта банкротства, является прогнозирование кризисных ситуаций. Прогнозирование банкротства, как показывает зарубежный опыт, возможно за 1,5 – 2 года до появления его очевидных признаков. Для диагностики вероятности банкротства используется несколько подходов, основанных на применении:

    • трендового анализа обширной системы критериев и признаков;
    • ограниченного круга показателей;
    • интегральных показателей;
    • рейтинговых оценок на базе рыночных критериев финансовой устойчивости предприятий и др.;
    • факторных регрессионных и дискриминантных моделей.

     Признаки  банкротства свидетельствуют о  возможных финансовых затруднениях и вероятности банкротства в недалеком будущем. Это такие признаки как снижение производственного потенциала, наличие хронически просроченной кредиторской и дебиторской задолженности и др. Предприятию следует обратить внимание на эти признаки, а также на те показатели, неблагоприятные значения которых не дают основания рассматривать текущее финансовое состояние как критическое, но сигнализируют о возможности его ухудшения (например, потеря ключевых контрагентов).

 

3 УПРАВЛЕНИЕ В ПЕРИОД НЕСТАБИЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА 

     3.1 Стратегия финансовой стабилизации как инструмент эффективного управления корпорациями

      Решение проблем путем концентрации усилий на наиболее важных и эффективных  мероприятиях по финансовому оздоровлению возможно при реализации тщательно разработанной «Программы финансовой стабилизации».  

     Рисунок 3.1 Методический подход к разработке «Программы финансовой стабилизации

     Только  при комплексном подходе, взаимоувязывающем  такие компоненты как выработка подхода к выявлению ключевых проблем и способов их решения; оценка и расстановка приоритетов предлагаемых мероприятий и планов, ориентированном на повышение эффективности управления компанией в целом, включая проблемы структурных преобразований, финансовой устойчивости, производственной деятельности каждого подразделения компании, социально-кадровой и управленческой сфер (рисунок 3.2), возможен полноценный результат в виде устойчивой тенденции роста продуктивности компании при одновременной целенаправленной работе по снижению издержек.

      

     Рисунок 3.2 - Концептуальная структура «Программы финансовой стабилизации» 

     Каждый блок программы структурируется на проблемы, пути их решения и результаты, получаемые в результате определенных преобразований.  

      Рисунок 3.3. Оптимизация структуры компании  

Рисунок 3.4 - Оптимизация производственной деятельности
Рисунок 3.5 - Оптимизация финансового положения Компании
 

       Рисунок 3.6 -. Оптимизация социально-кадровой и управленческой сфер  

     В качестве основных задач финансовой стабилизации предприятия можно сформулировать следующие:

  • увеличение доходов от основной деятельности;
  • увеличение доходов от инвестиционной и финансовой деятельности;
  • оптимизация затрат;
  • реструктуризация номенклатуры основной продукции;
  • реструктуризация текущих активов, в том числе, дебиторской задолженности;
  • реструктуризация кредиторской задолженности;
  • реорганизация маркетинга и сбыта.

     При этом первоочередной задачей является формулирование стратегической концепции. Дальнейшая оптимизация структуры  и системы управления ставит своей целью построение организационной структуры и системы управления, позволяющих достичь обозначенных стратегических ориентиров.

     Процесс оптимизации существующей организационной  структуры рекомендуется реализовать  по следующему алгоритму (рисунок 3.7). 

     

Рисунок 3.7. Последовательность реорганизации структуры

     Этапы финансовой стабилизации в условии  кризисной ситуации:

  1. Устранение неплатежеспособности.

     Каков бы ни был масштаб кризисного состояния  предприятия, наиболее важной задачей  является восстановление способности к осуществлению платежей по неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить процедуру банкротства.

  1. Восстановление финансовой устойчивости.

     Неплатежеспособность  может быть ликвидирована в короткий срок за счет специальных финансовых операций, однако, она может возникнуть вновь, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия.

  1. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается тогда, когда предприятие обеспечило условия длительного финансового равновесия и ускорение темпов экономического развития — скорректирована антикризисная стратегия или выработана новая, более эффективная.
 

     Каждому этапу стабилизации соответствуют  определенные внутренние механизмы, которые принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический, носящие «защитный» или «наступательный» характер (таблица 3.1). 

     Таблица 3.1 – Этапы финансовой стабилизации

Этапы финансовой стабилизации Механизм
Оперативный Тактический Стратегический
1. Устранение  неплатежеспособности Система мер, основанная на принципе «отсечения лишнего»
2. Восстановление  финансовой устойчивости  Система мер, основанная на принципе «сжатия» предприятия
3. Обеспечение  финансового равновесия в длительном периоде Система мер, основанных на использовании «модели устойчивого  экономического роста»
 

     Оперативный механизм, основанный на принципе «отсечения лишнего», представляет собой защитную реакцию предприятия. Это система мер, направленная, с одной стороны, на уменьшение размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств в краткосрочном периоде, а с другой стороны, — на увеличение суммы денежных активов, обеспечивающих погашение этих обязательств.

     Принцип «отсечения лишнего», лежащий в основе этого механизма, определяет необходимость сокращения размеров как текущих потребностей (вызывающих финансовые обязательства), так и отдельных видов ликвидных активов (с целью их срочной конверсии в денежную форму).

     Тактический механизм финансовой стабилизации использует отдельные защитные мероприятия. Это преимущественно наступательная тактика, направленная на перелом неблагоприятных тенденций и выход на рубеж равновесия.

     Стратегический  механизм финансовой стабилизации —  исключительно наступательная стратегия развития, обеспечивающая оптимизацию и подчиненность целям ускоренного экономического роста предприятия.  

     3.2 Методы сокращения затрат

     Методы  сокращения затрат включают:

    1. контроль затрат;
    2. анализ источников их возникновения;
    3. классификацию по степени зависимости от объемов производства;
    4. проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.

     Основные  направления деятельности по снижению затрат:

  • сокращение фонда оплаты труда;
  • сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий без потери принятого уровня качества;
  • горизонтальная интеграция с поставщиками;
  • акцент на работу с местными производителями;
  • внедрение ресурсосберегающих технологий;
  • сокращение производственных расходов;
  • сокращение затрат на ремонт и обслуживание оборудования;
  • сокращение затрат на рекламу;
  • сокращение затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
  • сокращение затрат на исследование рынка;
  • сокращение затрат на поддержание определенного качества услуг.

     Одним из основных инструментов контроля затрат на предприятии, является используемый принцип учета. Не раз было доказано, что когда на предприятии вводится система бюджетирования и планирования затрат, то расходов становится меньше. Введение на предприятии организационных распоряжений и положений по лимиту затрат приводит к их существенному снижению, а правильная классификация и контроль не только структуры затрат, но и источников их возникновения на предприятии, поможет предпринять необходимые действия, направленные на ликвидацию причин нежелательного роста затрат. Чтобы определить какие затраты должны быть скорректированы, необходимо сосредоточиться на наиболее значительных статьях расходов и провести их анализ.

     3.3 Методы стимулирования персонала компании

Информация о работе Антикризисное управление корпорацией