Анализ взаимоотношений между руководителем и подчиненными

Организационная структура управления в сфере туризма, также как в любой другой организации, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними — горизонтальные и вертикальные. Звенья управления в туристской организации определяются ее масштабами. Уровни управления туризмом представляют собой совокупность звеньев управления, отражают иерархическое построение организации и отношения руководства и подчинения между уровнями разного уровня. Вертикальная зависимость и соподчинение ступеней управления позволяют распределить ответственность за принятие и реализацию управленческих решений между работниками организации. На высшем уровне управления — директором и его заместителями разрабатываются решения стратегического характера, затрагивающие политику организации в сфере развития туристской деятельности, расширения географических маршрутов, они осуществляют координирование деятельности своих заместителей — руководителей отделов и других подчиненных. Средний уровень управления обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной руководством высшего уровня, и делегирует определенный объем задач подразделениям и отделам низшего уровня. Специалисты среднего уровня отвечают за подбор работников для выполнения поставленной задачи и обеспечение его необходимыми ресурсами и информацией, осуществляют контрольные функции, так как они отвечают за своевременное выполнение поставленных задач, и проводят мониторинг результатов с целью выявления отклонений от запланированных показателей. Руководитель отдела продаж планирует деятельность менеджеров по продажам, устанавливает для них график работы, показатели будущих продаж, оценивает результаты их предыдущей работы, осуществляет текущий и конечный контроль, проводит обучение и информационную поддержку. Специалистам среднего уровня необходимо знать всю специфику туристской деятельности, быть хорошими организаторами, обладать навыками работы с персоналом. На низшем уровне управления менеджеры выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. Они заняты реализацией еженедельных и ежедневных задач, работают непосредственно с исполнительским персоналом организации и отвечают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Например, менеджер по рекламе занимается поиском подрядных организаций по изготовлению и размещению рекламы, ставит перед ними конкретные задачи, заключает с ними договоры, контролирует их деятельность, отвечает за качество рекламного продукта. В менеджменте туризма выделяют следующие основные организационные структуры управления: линейную, функциональную и линейно-функциональную. Линейная организационная структура управления основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Туристскую организацию возглавляет руководитель, в его подчинении находятся заместители — руководители линейных подразделений. Они наделены всеми полномочиями для реализации единоличного руководства своими подчиненными, однако не могут связываться друг с другом непосредственно. Такую структуру часто называют однолинейной.

В турфирме ООО «РИО» существует линейно-функциональная организационная структура. Этот вид структуры наиболее приемлем для турфирмы, так как она имеет небольшой штат сотрудников. И эта организационная структура является оптимальным вариантом для общества с ограниченной ответственностью. Она представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама и др.). При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся ко всей организации, например кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и т.д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела организации. За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. К достоинствам данной системы управления относятся: высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования потенциала специалиста по функциям; экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков. Практика показывает, что на формирование уровней организационной структуры оказывают влияние такие факторы, как масштабы и вид организации, направления ее деятельности, число стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и другие.

Организационная структура турфирмы ООО «РИО» представлена на рисунке 1.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «РИО»

 

 В ООО «РИО» директор  является главной фигурой, которой  подчиняются все отделы и подразделения. Старший менеджер является заместителем  директора по туризму, у которого  в подчинении находятся 3 отдела:

-отдел внутреннего туризма;

- отдел внешнего туризма;

- экскурсионный отдел.

Все эти отделы находятся на одном уровне и свободно взаимодействуют друг с другом.

Также в подчинении у директора находится заместитель директора по транспорту, который контролирует работу специалистов по авиа и железнодорожным билетам и автобусным маршрутам. Транспортный отдел взаимодействует с остальными отделами фирмы.

Права, обязанности и ответственность директора определяются законодательными и правовыми актами, уставом и договором (контрактом), заключенным между ним и турфирмой ООО «РИО». Директор осуществляет текущее руководство деятельностью общества и подотчетен общему собранию участников.

Основные функции директора следующие:

• директор действует от имени общества, обеспечивает выполнение решений собрания участников общества;
• издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников общества;
• в пределах предоставленных ему прав распоряжается имуществом и средствами общества;
• представляет интересы общества;
• заключает договоры;
• совершает всякого рода сделки и иные юридические акты;
• утверждает штаты и сметы, договорные цены и тарифы на услуги, выдает доверенности, открывает счета в банках;
• осуществляет прием и увольнение работников, их поощрение и наложение взысканий, осуществляет командирование работников, в том числе за границу, осуществляет оповещение участников о сроках и порядке проведения собрания, организует ведение и хранение документации общества.

Бухгалтерский учет на предприятии осуществляется специальным подразделением – бухгалтерией. Главный бухгалтер подчиняется руководителю предприятия и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации. Бухгалтерия предприятия обеспечивает обработку документов, рациональное ведение записей в учетных регистрах, составление отчетности, а также занимается калькуляцией туров, начислением заработной платы, исполняя функции кассира.

В обязанности старшего менеджера по туризму входит: формирование и работа с клиентской базой, разработка и проведение компаний по привлечению клиентов, маркетинговое исследование рынка туристических услуг, организация работы офиса, заключение договоров, оформление туристических документов, консультирование по турпродукту, подбор, разработка, оформление, расчет стоимости и продажа туров, бронирование билетов, гостиниц; консультация клиентов и выявление потребностей.

В организационной структуре фирмы отделом маркетинга и рекламы, занимается и директор и менеджеры; они занимаются разработкой агрессивной рекламной политики, изыскивая наиболее эффективно работающие рекламные пространства в газетах, журналах, используя внешнюю рекламу, радио и телевидение. Хотя это неприемлемо, необходимо совершенствовать отдел маркетинга, так как он имеет немаловажную роль в деятельности турфирмы, нужно определить и назначить на должность менеджера по маркетингу.

 

2.2 Оценка финансового  положения ООО «РИО»

 

Финансовое состояние - важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия. Она определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнёров в финансовом и производственном отношении. Конкурентоспособность предприятию может обеспечить только правильное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящихся на распоряжении. Оценка финансового состояния может быть выполнена с различной степенью детализации в зависимости от цели анализа, имеющейся информации, программного, технического и кадрового обеспечения.

Анализ финансового состояния предприятий осуществляется в основном по данным годовой и квартальной бухгалтерской отчётности и в первую очередь по данным бухгалтерского баланса.

Последовательности составления анализа баланса:

· формирование агрегированного баланса;

· горизонтальный анализ баланса;

· вертикальный анализ баланса.

В качестве информационной основы при решении задач комплексного оперативного управления оборотным капиталом предприятия служит агрегированный, т.е. уплотненный баланс фирмы. Агрегированный баланс туристической компании ООО "РИО" представлен в таблице 1.

Таблица 1- Агрегированный баланс ООО "РИО"

Актив	01.01.2007 г.	01.01.2008 г.	01.01.2009 г	30.09.2009 г.
I. Постоянные активы	11 035	12 501	13 700	10 596
Основные средства	9 766	11 232	12 431	9 327
Итого по разделу I	11 035	12 501	13 700	10 596
II. Текущие активы	95 781	100 696	90 727	71 935
Запасы	1026	1548	1469	1657
НДС по приобр. ценностям	229	316	421	354
Дебиторская задолженность	9 470	8 356	10 548	12 458
Денежные средства	49 724	55 489	52 413	32 587
Итого по разделу II	781	100 696	90 727	71 935
Баланс	106 816	113 197	104 427	82 531
Пассив	01.01.2007 г.	01.01.2008 г.	01.01.2009 г	30.09.2009 г.
III Собственные средства	70 401	72 959	65 187	38 875
Уставной капитал	1680	1680	1680	1680
Нераспределенная прибыль(убыток)	47 400	9 958	42 186	15 874
Итого по разделу III	70 401	72 959	5 187	38 875
IV. Заемные средства
Займы, кредиты	5 909	7859	3548	2987
Кредиторская задолженность	29 892	31 480	28605	29947
Итого по разделу IV	6 523	8 447	4 087	3 834
Баланс	106 816	113 197	104 427	82 531

 

Проанализировав данные таблицы 1, можно сделать вывод, что общая стоимость активов росла с 2007 по 2009 годы, что свидетельствует о развитии хозяйственной деятельности компании, но с начала 2009 года снизилась до уровня 2007 года что, вероятно, обусловлено влиянием финансового кризиса 2008-2009 годов. Валюта баланса увеличивалась в 2007-2008 годах и снижалась в 2008-2009 годах.

В процессе дальнейшего анализа баланса изучают структуру средств, предприятий и источников их образования. Большое значение для оценки финансового состояния имеет и вертикальный (структурный) анализ актива и пассива баланса, который дает представление финансового отчета в виде относительных показателей. Наблюдается преобладание доли текущих активов, но их доля повышается до 01.01.2008, а далее снижается до 30.09.2009. После проведенного анализа стало видно, что постоянные активы представлены оборотными средствами. В 2009 году произошло уменьшение постоянных активов с 13700 до 10596 тыс. руб. В структуре пассивов преобладают собственные средства. При анализе пассивной части баланса обращает на себя внимание (увеличение доли заемных средств в 2009 году с 32153 до 32934 тыс. руб., что может свидетельствовать об ухудшении финансового положения фирмы в результате кризиса 2008-2009 годов.

На основании проведенных анализов можно отметить, что в компании "РИО" произошёл рост имущественного потенциала предприятия и развитие компании в целом. Чтобы говорить об эффективности данного потенциала, необходимо проанализировать данное предприятие на ликвидность и платёжеспособность, а так же рассмотреть показатели финансовой устойчивости и рентабельности.

Значение коэффициентов платежеспособности и нормативных значений туристической фирмы ООО "РИО" представлены в таблице 2.

Таблица 2- Анализ платежеспособности и нормативные значения

Наименование показателя	2007 г	2008 г	2009 г	Нормативное значение
Коэффициент текущей платежеспособности	3,2	3,17	2,58	2
Коэффициент быстрой платежеспособности	1,98	2,01	1,79	1
Коэффициент платежеспособности	1,66	1,75	1,49	0,05-0,1