Анализ технологий кадрового планирования

В статье поднимается вопрос, как учить персонал при дефиците денежных средств?

«В нашей компании ответ  нашелся быстро: будем обучать  «своими силами»! Своими силами —  значит, без привлечения внешних  провайдеров, максимально вовлекая в обучение собственных сотрудников.» - Говорят авторы статьи.

Действительно дешевле всего обучать сотрудников своими собственными силами непосредственно на их рабочих местах.

Очень важно, чтобы предстоящее  обучение не воспринималось персоналом как суровое наказание за плохую работу. Если сотрудники поймут, что  обучение только пойдет им на пользу, они  охотно втянутся в него. Сотрудники должны понимать, что чем лучше  они будут подготовлены, тем с  более сложными производственными  задачами они смогут справиться, и  тем большее материальное вознаграждение они будут получать. Иными словами, обучение прямо скажется на уровне их благосостояния.

При обучении персонала возникает  вопрос: А кто будет учить? Нужно выбрать среди сотрудников наиболее подходящую для этого кандидатуру.

Параметры выбора:

1.хороший опыт работы;

2.хорошие коммуникативные  навыки;

3.способность анализировать  информацию, выделять главное;

4.умение преподносить  свои знания другим.

Главное богатство компании «Агромат», о которой говорится  в статье это люди, которые в  ней работают.

В компании «Агромат» первыми  в обучение включились сами сотрудники департамента по работе с персоналом.

Первым, проводится вводный  семинар, разработанный для новичков,  но так же он вызвал интерес и  у тех, кто давно работает в  компании, поэтому график проведения семинара был скорректирован таким  образом, чтобы поочередно его смогли посетить работники всех структурных  подразделений.

Следующий семинар по кадровым вопросам, проводился для руководителей  структурных подразделений. Темы для семинара подсказал анализ наиболее часто встречающихся «кадровых» ошибок.

По словам авторов «Этот  семинар стал первым в серии «кадровых  семинаров», которые теперь проводятся в нашей компании ежемесячно. Их ценность в том, что материал занятия подбирается с учетом потребностей сотрудников и руководителей каждого конкретного подразделения именно нашей компании.»

Стоит учесть, что разовое обучение или обучение по узким темам должны проводить внешние приглашенные специалисты. Так и в компании «Агромат» для направления «совершенствование навыков продаж» в компанию был принят внутренний бизнес-тренер. Для определения потребности в отработке тех или иных навыков бизнес-тренер компании проводит специальное анкетирование, по результатам которого формируются тренинговые группы.

«Личное общение сотрудников  двух департаментов продаж (керамической плитки и сантехнических изделий) во время тренинга приносит неоценимую пользу для компании — возникают  новые идеи, находятся пути решения общих проблем». Конечно, во время обучения происходит коллективный обмен знаниями. Люди могут обсуждать вопросы и проблемы, которые в данный момент являются для них актуальными, соответственно, этот путь поможет выявить проблемы конкретной компании или отдела и решить их в индивидуальном порядке.

Но, что же делать, если сотрудники не проявляют интереса к учебе? На этот вопрос в своей статье «Как повысить мотивацию сотрудников  к обучению» отвечает Дмитрий  Изместьев.

. Можно просто заставить человека  пойти на учебу, но нельзя  заставить его усвоить что-то  из предлагаемых знаний, а тем  более применять их на практике. Рассмотрим факторы недовольства сотрудников. Негативное отношение большинства сотрудников к обучению является прямым следствием ряда вполне типичных ошибок руководителей, и, как всегда, среди этих ошибок есть тактические и стратегические. Стратегические ошибки приводят к отсутствию возможности построения нормальной системы обучения в компании. Последствия тактических ошибок не так разрушительны, хотя подчас их исправление обходится весьма дорого. От того как будет преподнесена информация сотрудникам, зависят их ожидания от учебного процесса. У сотрудников формируются определенные ожидания: кто-то надеется получить повышение зарплаты, кто-то боится потери премии или даже рабочего места. По окончанию учебного процесса персонал будет ждать обещанных поощрений или наказаний. Если же обещанные премии не будут выданы, а нерадивые «студенты» не понесут заслуженного наказания, то к последующим тренингам сотрудники будут относиться формально. Чтобы сотрудники сами стремились на обучение и получали от него максимальную пользу, то не стоит злоупотреблять премиями и штрафами – персонал будет ходить на тренинги «за подарками». Разумеется, поощрение и наказание должно существовать, но будет лучше, если результат будет оценен не по факту прохождения обучения, а по качеству работы сотрудника, его прошедшего.

Нужно знать основные мотиваторы и стимулы сотрудников, направляемых на учебу, необходимо объяснить, как  это конкретное обучение поможет  им удовлетворить свои потребности.  

Все факторы, влияющие на мотивацию, можно поделить на три группы: индивидуальные особенности людей, демографические  показатели и ситуационные факторы.

Индивидуальные особенности. «Есть люди, изначально склонные к обучению. Их можно специально не мотивировать» – говорит автор.

Все люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться.

Демографические факторы. Многие уверенны в том, что на мотивацию влияет возраст, а следовательно, «молодой имеет активную мотивацию». В современной России интенсивность жизни составляет примерно 1 год к 2,5 годам, поэтому мотивация покоя становится более ранней и достигает возраста 31-39 лет вместо 56 лет. Как говорится в статье, «ни пол, ни национальность не имеют однозначного влияния на мотивацию людей к обучению. Однако косвенно на интерес к повышению квалификации влияет возраст. Чем старше становятся люди, тем больше они хотят углублять свои знания, а  молодые люди, если и проявляют рвение к учебе, то частенько распыляются в интересах. Им хочется попробовать себя во всем, но такая мотивация неустойчива».

Одна из актуальных проблем, стоящих  перед тренерами, работающими со взрослыми группами, состоит в  мотивации людей на обучение. Существует несколько подходов, которые можно  применять в зависимости от индивидуального  стиля ведущего и типа группы. Почему такая проблема вообще возникает? Взрослые люди со временем достигают состояния  своеобразного равновесия, так называемого  «гомеостаза» между организмом и  окружающей средой. Они приспосабливаются  к своим недостаткам, компенсируют чем-то другим отсутствие навыков и  опыта. Естественно, учатся и взрослые люди. Но делают это все по-разному, и не всегда уроки, извлекаемые из самой жизни, являются полезными  и эффективно действуют. 

Например, много людей  после случаев предательства  со стороны друга или любимого учатся и привыкают не доверять людям. Обучение произошло, но принесет ли это  пользу человеку? Вряд ли. Таким образом, зачастую задача не в том, чтобы мотивировать человека научиться чему-нибудь, а  в том, чтобы он захотел научиться  именно тому, что до него хотят донести. Эта проблема особенно остро стоит  перед людьми, непосредственно проводящими  обучение,— ведущими, преподавателями, тренерами.

Большинство HR, получив вопрос о  том, как они мотивируют сотрудников  к обучению, недоумевают: желание  учиться они считают естественным и осознанно на него не воздействуют. Тот, кто не желает, попадает в «нехороший»  список. Вот и все методы мотивации.

Однако все кто занимаются корпоративным обучением стремятся  сделать его интересным и увлекательным, хотят привлечь ярких тренеров и  учитывают, что игровые способы  научения гораздо более действенны, чем лекции и семинары. Тем самым они мотивируют сотрудника к обучению, не называя эти организационные приемы «мотивацией».

Важно после обучения создавать  среду для применения полученных знаний. Это наиболее сложный инструмент мотивации к обучению, но самый  эффективный. Сотрудник видит перспективы  карьерного роста внутри компании, когда с новым этапом обучения он решает все более сложные задачи, берет на себя ответственность, и  получает за это материальное вознаграждение.

Вывод

И в заключении хочется  сказать, что для мотивации сотрудника к обучению также необходима заинтересованность его руководителя в данном обучении. Компании, в которых сотрудники хотят учиться, могут быстрее внедрять новые способы ведения бизнеса и работают эффективнее своих конкурентов.

 

 

 

Заключение

 

В соответствии с поставленной целью данной работы, мной были изучены теоретические основы технологии кадрового планирования и выполнен анализ статей касающихся этого вопроса. В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало важнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение организаций. Формирование трудовых ресурсов – сложная и ответственная функция. 
      В настоящее время предпринимаются серьезные попытки поиска, подбора и выдвижения вдумчивых, профессионально подготовленных, обладающих твердыми навыками кадров. В этом большую роль призваны сыграть методы и технологии кадрового планирования применяемые в организации. Только профессиональный, научный подход к методам и технологиям кадрового планирования,  позволит обеспечить организацию необходимыми трудовыми ресурсами в нужное время и в нужном месте, что в конечном счете играет основопологающюю роль в достижении фирмой успеха на рынке в условиях жесткой конкуренции.

 

Список используемой литературы:

 

1. www.nastol.ru
2. http://www.hrliga.com
3. Лукичева Л. Управление персоналом. М.: Омега-Л, 2007 г. , 264 с.
4. Бухалков М. Управление персоналом. М.: ИНФРА-М, 2008г., 400 с. 
5. Егоршев А. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.
6. Томилов В. Маркетинг рабочей силы. М.: Экзамен, 2005г., 154 с.
7. Кибанов А. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2008 г., 447 с.
8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. М.: Юрист, 2001 г., 496 с.
9. Деловое планирование / Под ред. В.М. Попова. М.: Финансы и статистика, 2000г.
10. Пушкарев Н.Ф. Общий менеджмент. М., 1998 г.