Анализ стратегического планирования современных коммерческих организаций

Введение

     Значение  стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние  десятилетия.   Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

     Для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую  стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для  выбора стратегий применяются различные  модели.

     Единой  стратегии для всех организаций  не существует. Каждая организация  уникальна в своем роде, поэтому  и процесс выработки стратегии  для каждой организации свой, так  как зависит от позиции организации  на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик  производимого ею товара или оказываемых  услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

     В самом общем виде стратегия может  быть определена как эффективная  деловая концепция, дополненная  набором реальных действий, который  способен привести эту деловую концепцию  к достижению реального конкурентного  преимущества, способного сохраняться  длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

     Фактически  стратегия – это управленческий план, направленный на укрепление позиций  организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Стратегия, которую решило использовать руководство, указывает на то, что «из всех направлений, имеющихся у нас в распоряжении, и возможных для нас действий, мы решили следовать в выбранном направлении и вести наш бизнес таким образом». Не обладая стратегией, руководитель не имеет продуманного курса движения и программы действий для достижения желаемых результатов.

     Актуальностью данного исследования является важность и необходимость анализа, разработки и выбора необходимой стратегии развития, для полноценного, оптимального и успешного функционирования коммерческой организации в условиях современного рынка и конкуренции сторонних организаций.

     Объектом исследования являются современные коммерческие организации.

     Предметом исследования являются стратегии развития коммерческих организаций.

     Целью данного исследования является углублённый анализ стратегического планирования современных коммерческих организаций.

     Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

     - Изучить основы стратегического планирования, и проанализировать существующие стратегии развития.

     - Оценить существующие стратегии  развития, и выявить их особенности  и недостатки.

     - Выделить необходимые аспекты составления стратегического плана для развития организации.  
 
 
 

1. Понятие, сущность и виды стратегии развития организации

1.1. Понятие и сущность стратегии развития организации

     Понятие "стратегия" - греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало "искусство генерала" находить правильные пути к достижению победы.

     Стратегия – это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, а также позиции  организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

     Стратегия экономической организации - это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы - значит определять общие направления ее деятельности.

     Стратегией  не может быть простое определение  желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное - это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия - это, прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

     Не  все организации пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо. Однако среди выгод  планирования можно выделить системное  осмысление ситуации, более четкую координацию усилий, более точную постановку задач и более совершенные  методы оценки достигнутого, что приводит к росту сбыта продукции и  прибыли.

     Плацдармом  для любого другого планирования в рамках организации служит стратегическое планирование, которое представляет собой управленческий процесс создания и поддержания стратегического  соответствия между целями организации, ее потенциальными возможностями и возможностями в сфере маркетинга.

     Стратегическое  планирование можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1. Анализ среды.
2. Определение миссии и целей.
3. Выбор стратегии.
4. Выполнение стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

     Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического планирования, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.
2. Конкурентная среда анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.
3. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

     Для обеспечения роста организации  стратегическое планирование требует  изыскания рыночных возможностей в  сферах, где организация будет  иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно изыскать на путях интенсивного роста в  масштабах существующей товарно-рыночной деятельности (более глубокое проникновение  на рынок, расширение границ своего рынка  или совершенствование товара), на путях интеграционного роста  в рамках отрасли (регрессивная, прогрессивная  или горизонтальная интеграция) и  на путях диверсификационного роста (концентрическая, горизонтальная или  конгломератная диверсификация). 

1.2. Виды стратегии, их характеристика, обоснование выбора стратегии

     На  разработку стратегии, помимо потенциала организации, влияет ряд факторов, среди  которых важнейшими являются миссии и цели организации, состояние рынка, конкурентные преимущества, организационная  культура, продукция, компетентность высшего  менеджмента и уровень его  притязаний.

     Краеугольные  вопросы разработки стратегий:

     - Какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре, поведению конкурентов, как ведут себя поставщики и др.);

     - В каком направлении должна развиваться товарная политика организации, с тем чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каковы спрос на товар, динамика его изменений и прибыльность товара (услуги), какие следует использовать методы ценообразования и др.);

     - В каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, определение целей на перспективу, необходимых ресурсов, источников ресурсов и др.);

     - Как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить намеченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.)

     От  действующей стратегии зависит  не только возможность реализации потенциала организации, но, в свою очередь, высокий  потенциал позволяет, расширить  круг возможных стратегий, сделать  их более активными, наступательными, быстро реагировать на изменения. Стратегии  организации должны быть согласованы  между собой, а также с глобальной целью (миссией) предприятия, перспективным  состоянием внешней среды, конкурентным статусом предприятия.

     Существует  множество классификаций стратегий  в зависимости от основополагающих признаков деления. Рассмотрим основные из них:

     I. Согласно выработке общей стратегии поведения организации на рынке, предложенной М. Портером, выделяют:

     1. Лидерство с минимизацией издержек  производства.

     2. Специализация в производстве  продукции.

     3. Фиксация определенного сегмента  рынка и концентрация усилий  фирмы на этом сегменте.

     II. В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются следующие виды стратегий:

     1. Корпоративные стратегии (являющиеся  общими для организации).

     2. Стратегии по направлениям деятельности  организации (стратегии сферы  бизнеса).

     3. Функциональные стратегии, примерами  которых могут быть стратегии  маркетинга, производства, стратегия  управлении персоналом и других  подразделений.

     4. Стратегии линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом.

     III. Стратегии развития бизнеса (базисные или эталонные стратегии) отражают четыре различных подхода к развитию бизнеса и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов организации: продукта; рынка; отрасли; положения фирмы внутри отрасли; технологии.

     - Стратегии концентрированного роста;

     - Стратегии интегрированного роста;

     - Стратегия диверсифицированного роста;

     - Стратегия целенаправленного сокращения.

     IV. Стратегия поведения фирм зависит и от их позиции в конкурентном лидировании на рынке. Можно выделить следующие стратегии (модели поведения) организации:

     1. лидер;

     2. второй или третий «игрок» — стратегия фирм, ближайших к лидеру по размерам, способностям и рыночной доле;

     3. «последователь» — стратегия всех остальных «игроков», включая действующих в нише;

     4. «новый игрок» — стратегия фирмы, входящей на рынок впервые, либо за счет формирования своих новых преимуществ, либо в результате слияния, поглощения.

     Для большинства организаций создание новых товаров (услуг) — необходимое  условие выживания в конкурентной борьбе на рынке. При этом необходимо подчеркнуть, что для успешной конкуренции  совсем не обязательно все время  быть лидером в обновлении продукции.

     Известны  две стратегии выхода организации  на рынок с новым видом товара (услуги):

     1. Выход на рынок раньше других  или же в числе первых.

     Эту стратегию выбирают организации-инноваторы, обладающий высоким научно-техническим  потенциалом, имеющие отличных исследователей, дизайнеров, разработчиков, активно поддерживающие дух новаторства в организации к творческой и созидательной работе. При такой стратегии организации вынуждены вкладывать большие средства как в научные, так и в маркетинговые исследования и разработки.