Анализ содержания и принципов кадрового консультирования

• Обучающее

   Клиент  верно определил суть и содержание проблемы и временно передает бремя  решения проблемы специалисту, принимая участие в семинаре по выявлению  способов решения проблемы. Роль консультанта - передать клиенту готовое решение  с комментариями и пояснениями.

• Процессное

   Клиент  констатирует, что само определение  сути и содержания проблемы представляется сложным и запутанным, готов разрешить  консультанту участвовать не только в определении сути проблемы, но и в процессе ее решения. Консультация по процессу развивает умение клиента решать проблемы. Роль консультанта по процессу - содействовать процессу решения проблем, а не определять их содержание.

   Как мы видим, консалтинговый процесс проходит в тесном взаимодействии с клиентом и имеет следующие стадии:

1. диагностика (выявление проблем)

• сбор данных на объекте и их обработка,
• систематизированное определение проблемы

2. разработка решений

• определение поля допустимых решений,
• выбор рекомендуемых решений,
• представление решений руководству клиентской организации.

3. внедрение решений

• разработка программы внедрения
• внедрение
• контроль за внедрением
• оценка результатов проекта
• конец реализации контракта.

    Ревизия деятельности предприятия-клиента;

    Участие в деятельности предприятия-клиента (стратегическое планирование, решение  совокупности проблем, связанных с организацией проблем в различных сферах деятельности предприятий, а также разработка и внедрение информационных систем, системная интеграция и т.д.

   Консалтинг  осуществляется в областях общего управления, администрирования, финансового управления, управления кадрами, маркетинге, производстве, информационных технологий, а также специализированных услуг. Всего по международной классификации есть 104 вида консалтинга.

    Перейдём  теперь к рассмотрению основных направлений  консалтинга. Различные консалтинговые компании по-разному классифицируют основные виды консалтинга, исходя, по-видимому, из собственного опыта и специфики предоставляемых ими услуг: каждый из авторов предлагает анализ проблемы собственной, порой субъективной, имеющей отношение к конкретной отрасли экономики, точки зрения.

    Анализ  данной тенденции приводит нас к  следующей универсальной обобщённой классификации консалтинговых услуг:

• Консалтинг в области налогооблажения и юридические услуги
• Аудит, бухгалтерский учёт, отчётность и ревизионная деятельность
• Консалтинг в области управления.

    В странах с рыночной экономикой приглашение  профессионалов является престижным свидетельством того, что фирма обладает достаточной  деловой культурой, чтобы использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента. Отсутствие специалистов-консультантов при разработке ответственного решения рассматривается также, как отсутствие архитектора при новой модели автомобиля. разработке проекта здания, врача при лечении больного или дизайнера при разработке одежды. 
 
 

2.2 Развитие кадрового   консалтинга в России.

    Еще с советских времен девиз "Кадры  решают все!" не вызывает сомнений у  тех, кто занимался организацией бизнеса. У вас может быть перспективная  бизнес-идея, передовое оборудование, эксклюзивное сырье, но если работники недостаточно квалифицированы или работают "в полсилы", ваше преимущество будет значительно снижено, а то и вовсе "сойдет на нет". Вопрос профессиональной квалификации достаточно специфичен, а организация бизнес-процесса и мотивация работников касается, пожалуй, любого руководителя. Однако проблема стимулирования персонала - это сложная система взаимосвязанных вопросов, по-этому различные аспекты этой сферы рассмотрим в нескольких статьях. Сразу приходит на ум деление на материальное и нематериальное стимулирование. Исследования показывают, что только около 20% работоспособных людей в ситуации, когда они будут полностью мате-риально обеспечены, не станут больше работать. Это говорит о том, что в большом количест-ве случаев материальная мотивация не имеет решающего значения.

    В литературе существует несколько определений  двух основных понятий, касающихся сферы  стимулирования персонала. На первом из них - организационной культуре предпри-ятия - базируется мотивация и стимулирование персонала (речь об этом понятии подробнее шла в предыдущем номере бюллетеня), второе - кадровый консалтинг - это инструментарий для оптимизации работы с персоналом. В своей работе я руководствуюсь следующим их по-ниманием:

    Организационная культура предприятия - уникальная для каждой организации сово-купность формальных и "неписаных" норм поведения и взаимодействия, которым подчиня-ются члены организации, структура управления, система вознаграждений и способов их рас-пределения, ценности, уникальные для данной организации, модели коммуникации, базисные убеждения, которые разделяются членами организации, действующие подсознательно и оп-ределяющие способ видения себя и окружения. Организационная культура (определяющая организационную структуру предприятия и взаимодействующая с ней) есть тот элемент орга-низации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь эф-фективности труда и извлечь выгоду из использования человеческого ресурса.

    Кадровый  консалтинг - это система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала.

    Чтобы организация работала четко и  слаженно, чтобы специалисты отдавали работе максимум сил и способностей, где надо четко исполняли указания, а где надо - проявляли творческий подход к делу, и оставались верны  своей организации, нужно, чтобы организация удовлетворяла их потребности. Соответственно, чтобы предприятие было заинтересовано в удовлетворении потребностей работника, необходимо, чтобы и он удовлетворял потребности предприятия.

    Потребности предприятия в отношении работника это:

    -работник  должен зарабатывать для предприятия  денег больше, чем тратится на  его зара-ботную плату;

    -работник  должен делать точно то, что  ему предписано технологией;

    - работник должен быть адекватно  инициативен, в нужное время  использовать творческий подход к реализации своих функций;

    - работник должен уметь в нестандартной  ситуации принять и реализовать  оптимальное решение.

    Потребности работника в отношении предприятия - это:

    -предприятие  должно обеспечить материальный  уровень работника;

    -предприятие должно обеспечить работнику определенную степень психологического ком-форта (это очень многофакторное требование);

    -кроме  того, работник стремится к минимизации  затрат своего труда.

    Если  по профессиональным качествам работник соответствует своему рабочему месту и работа на предприятии удовлетворяет его ведущие потребности, такой работник будет отда-вать своему предприятию максимум своих сил, знаний и способностей. Он будет зарабаты-вать для предприятия много больше, чем предприятие потратит на него и организацию его работы. Звучит перспективно! Но учесть особенности и индивидуальность каждого работника предприятия - очень и очень сложная задача.

    Именно  для решения подобного рода вопросов возник кадровый консалтинг.

    Особенность сегодняшней ситуации в России состоит в том, что консультирование организаций по проблемам персонала как профессиональная область деятельностшь складывается: нет ни узаконенного «профессионального профиля» такого рода специалистов, ни специальных учебных заведений, где бы их готов. Среди практикующих консультантов сегодня можно встретить представителей многих специальностей. Чаще всего этим видом деятельности заняты экономисты, юристы, социологи, программисты и психологи.

    Характерно, что от психологов ожидаются рекомендации практически по всему спектру проблем, возникающих в области управления персоналом. Среди руководителей-практиков (в том числе и новой волны) довольно широко распространено мнение о том, что именно психологи владеют заветным ключом не только ко всем секретам таинственной души работников организации, но и к большинству тайников управления персоналом. И если диагностике личности и групп на самом деле учат студентов факультета психологии, то тонкостями управления персоналом консультанты овладевают чаще всего на практике.

    Анализ  задач, которые де-факто приходится решать социальному психологу, приглашенному  в организацию, позволяет предложить следующий набор профессиональных требований к консультанту по управлению персоналом ( кадровому консультанту):

    1) умение выделять и анализировать кадровые процессы в организации;

    2) умение программировать кадровые  процессы в направлении, соответствующем  целям организации, в том числе  владение навыками разработки  и применения конкретных средств  и методов работы с персоналом;

    3) умение передавать технологии кадровой работы сотрудникам кадровых служб.

    Парадигмы кадрового консультирования   

    Так же, как и любой другой вид консультирования организации, кадровое консультирование может осуществляться в двух парадигмах:

    1) по ресурсам — консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;

    2) по процессу — консультант  организует процесс решения профессионально-кадровых  проблем и обучает работников  организации их самостоятельному решению.

    Выбор парадигмы работы определяется, как  правило, самим консультантом, исходя прежде всего из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет.

    Парадигма консультирования по ресурсам, как  правило, применяется в тех случаях, когда заказ формулируется в виде задачи, для решения которой необходимо лишь подобрать и использовать уже имеющийся инструментарий.

    Консультирование  по процессу обычно применяется, когда  заказ формулируется как проблема и консультант должен либо обучать заказчика использованию  специальных  средств  решения кадровых проблем, либо одновременно с этим создавать новые (применительно к конкретному случаю) средства для ее решения.

    Содержание  и принципы кадрового консалтинга  

    Кадровое  консультирование осуществляется в  два основных  этапа:   аналитический   и   программирующий.

    Реализация  аналитического этапа, как правило, начинается с уяснения темы и задач  консультирования. К основным видам  деятельности на этом этапе можно  отнести:

    1) анализ предыстории событий —  конкретизация ситуации, приведшей к необходимости консультирования, хода ее развития, позиции заказчика, причин невозможности самостоятельно решить проблему;

    2) сбор дополнительной информации  и выдвижение гипотез о кадровых  процессах в организации (поиск  данных из различных источников, построение гипотетической модели ситуации, анализ аналогичных ситуаций, поиск причин процессов, закономерностей и средств, применявшихся в подобных ситуациях);

    3) диагностика ситуации на объекте  консультирования — сбор данных  с целью проверки и уточнения гипотез, поиск дополнительной информации для конкретизации возможной стратегии консультирования;