Анализ с использованием матриц в стратегическом менеджменте

1. Модель БКГ строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.
2. В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели БКГ они просто игнорируются.
3. Модель БКГ перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.
4. Высокие темпы роста – это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 МАТРИЦА МАК –  КИНСЕЙ 

     Матрица Мак-Кинсей (GE/McKinsey) — многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. Данная матрица была разработана в начале 70-х годов в результате совместной работы корпорации General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey & Co. по реорганизации бизнеса General Electric и представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ. В отличие от матрицы БКГ она использует иные факторы, а также позволяет позиционировать организацию на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.

     Матрица Мак-Кинсей имеет размерность 3х3. По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преимущества организации на рынке.

     Привлекательность определяется как интегральная оценка емкости рынка, тенденции изменений  положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами.

     Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

     Для того чтобы получить формальные количественные показатели по каждому фактору, используют экспертный метод. Отобранным факторам придают вес с учетом их значимости для руководства организации. Сумма веса должна составлять 1,0. Взвешенные рейтинги привлекательности получают путем умножения рейтинга организации по каждому из факторов (используя шкалу весов от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес фактора. Например, рейтинговый балл 5 при весе 0,25 дает взвешенный рейтинг привлекательности, равный 1,25. Рейтинг привлекательности рассчитываются для каждой организации.

     Матрица Мак-Кинсей разделена на девять ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как проигрывающие, которые наименее желательны для бизнеса (относительно слабая конкурентная позиция в непритягательных отраслях).

 

     «Победитель 1» характеризует высокую степень  привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации  на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.

     «Победитель 2» - высокая степень привлекательности  рынка и средний уровень относительных  преимуществ организации. Такая  организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций.

     Положение «Победитель 3» присуще организациям, рыночная привлекательность которых  держится на среднем уровне, но при  этом их преимущества на данном рынке  очевидны и сильны. Для таких организаций  необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

     «Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных  конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.

     «Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных  конкурентных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Сфера бизнеса относительно непривлекательная. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать, как рассматривать как серьезного конкурента.

     «Проигравший 3» - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Необходимо воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.

     Бизнес-области, которые попадают в три ячейки, расположенные по диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называются пограничными. Такие сферы бизнеса могут как развиваться, так и сокращаться. Одна ячейка обозначена «знак вопроса». Это неопределенное, но перспективное положение в бизнесе. При поддержке эти СЗХ превращаются в «победителей», однако есть и риск их превращения в «проигрывающие». Одна ячейка называется «производитель прибыли» (аналог «дойных коров» матрицы БКГ).

     Если  сфера бизнеса относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:

• развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;
• выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;
• прекращение данного вида бизнеса.

     В качестве главных достоинств матрицы  Мак-Кинсей является то, что различным факторам (оси Y и X) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного бизнеса в той или иной организации, что делает оценку более точной.

     Главный недостаток данной матрицы заключается  в том, что она не дает возможности  ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес-портфеля.

     Как и матрица БКГ, эта матрица в двух измерениях, но ее переменные зависят от многих факторов.

     Стратегические  выводы из анализа на основе матрицы  Мак-Кинсей таковы:

• «проигрывающие» должны ликвидироваться или подвергаться процессу сбора урожая;
• позиции «победителей» и развивающихся «победителей» должны укрепляться в том числе и, если необходимо, финансовыми инвестициями;
• компании должны выбрать «знаки вопроса», которые можно превратить в «победителей»;
• «производители прибыли» с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибылей в «победители» или выбранные «знаки вопроса»;
• «средний бизнес» следует пытаться или превратить в «победителей», или ликвидировать, если он неперспективен в долгосрочном плане.

     Сбалансированный  портфель СЗХ должен содержать в  основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей».

     Одним из больших преимуществ матрицы Мак-Кинсей является ее гибкость. Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Одновременно учитывается большее число стратегически важных переменных, чем в подходе БКГ. Однако в этом подходе не все совершенно. Одна из главных трудностей состоит в том, что он дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Следовательно, стратегический менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками. Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3 МАТРИЦА ЭВОЛЮЦИИ  СЗХ 

     3.1 Преимущества и недостатки матрицы эволюции СЗХ 

     Преимуществом матрицы эволюции СЗХ (матрица Хофера) является распределение СЗХ фирмы по различным стадиям жизненного цикла. Например, СЗХ типа «знак вопроса» с высоким потенциалом и «развивающиеся победители» должны поддерживаться, чтобы они превратились в «превосходных победителей» и «производителей прибыли» в будущем. Бизнес в СЗХ, находящихся в стадиях зрелости и спада, должен управляться таким образом, чтобы использовать их конкурентную силу. Любой излишек денежных средств в этих СЗХ должен использоваться для поддержки «развивающихся победителей» и СЗХ, проходящих стадию замедления роста.

     Как и матрица Мак-Кинсей, эта матрица позволяет менеджерам оценить степень сбалансированности портфеля СЗХ. Сбалансированный портфель должен содержать «сформировавшихся победителей» и «производителей прибыли», немного «развивающихся победителей» и высокопотенциальных «знаков вопроса». Матрица позволяет оценить динамику портфеля СЗХ. С другой стороны, она лишь дополняет матрицу Мак-Кинсей, так как не отражает многих существенных факторов.

     Неоспоримые преимущества такой техники:

• возможность для менеджеров анализировать последствия диверсификации;
• отображение необходимых денежных потоков между отдельными СЗХ, возможность для высшего руководства фирмы правильно распределять ресурсы;
• концепция баланса портфеля СЗХ позволяет идентифицировать нынешнюю структуру СЗХ и оптимизировать долгосрочную прибыльность (сбалансированный портфель - сила компании, а несбалансированный - ее слабость).

 

     3.2 Выводы и возможные «ловушки» матричного анализа портфеля СЗХ 

     Матричная техника анализа СЗХ может привести и к определенным «ловушкам»:

• большое число СЗХ может создать проблемы информационной перегрузки для руководства фирмы (на практике это происходит, если число СЗХ приближается к 40-50), а, следовательно, и слабые общие решения;
• могут возникать конфликты финансовых приоритетов СЗХ и всей компании;
• упрощенное применение матричной техники может создать проблемы для компаний, использующих вертикальную интеграцию или связанную диверсификацию (следует учесть дополнительно важные стратегические соотношения между СЗХ).

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

     Формирование двухмерных матриц находит широкое применение в стратегических построениях инновационного менеджмента. При использовании проектно-продуктового принципа организации и управления инновациями предприятие предстает в виде набора законченных организационно-технологических цепочек по проектированию, изготовлению и сбыту изделий новой техники. Это распространяется и на построение необходимой базы управления и на выбор планово-учетных единиц менеджмента: проект, программа, продукт, бизнес-процесс, стратегическая единица бизнеса. Именно на основе последних происходит новое структурирование инновационного менеджмента, соответственно, инновационное планирование на промышленном предприятии и, прежде всего, стратегическое, ориентировано преимущественно на решение проблем, связанных с разработкой продукта и технологиями его изготовления, охватом возможного рынка потребления. Процессное управление позволяет организовать рациональное взаимодействие вертикальных (функциональная специализация работ) и горизонтальных (проект, продукт) связей менеджмента научно-технической деятельности на предприятии.