Анализ отрасли и конкурентного окружения

 

     И в заключении, рассмотрим такие понятия как концентрация и равновесие. Гораздо более желательно действовать в отрасли с лишь четырьмя главными конкурентами, контролирующих 85 процентов рынка, с одинаковым конкурентным мышлением (даже, если мы не являемся доминирующей фирмой), чем в отрасли с сотнями игроков, с одинаковыми возможностями и совершенно различными конкурентными перспективами (как в случае, когда слишком много различных международных игроков

Причина такого выбора ясна. Прежде всего, мы не склонны ожидать неожиданных действий от наших конкурентов. Ведь правила игры явно или неявно определены. Мы бы могли существовать на рынке, называющемся мягкой олигополией, где ни один участник не предпринимает никаких действий, если они могут привести  к враждебным действиям со стороны других участников в долгосрочной перспективе, даже если он получил бы огромную прибыль от своих маневров в краткосрочном периоде. Такая форма вынужденного поведения была бы бессмысленна, если бы число игроков было бы большим.

 

     Это всего лишь четыре определяющих интенсивности конкурентного соперничества. Рассмотрим еще некоторые из них:  

• Перемежающееся  сверх мощности

В отраслях, где дополнительные мощности увеличиваются  очень быстрыми темпами, общее предложение  отрасли имеет тенденцию проходить  определенный цикл, чередующиеся периоды наличия огромных невостребованных мощностей и недостаточного предложения, которое поднимает цены выше крыши. Когда стимулы для высоких цен вызывают одинаковую реакцию со стороны многих конкурентов, они создают необходимость в еще более большему приросту мощностей, что ведет, таким образом, к новому витку ухудшения прибыльности отрасли.

• Наличие торговой марки

Торговая  марка является одним из важнейших  источников дифференциации. Вот почему фирмы стараются как можно  лучше позиционировать свои торговые марки на рынке. Большинство компаний страстно желают найти такую марку, которая стала бы хорошо известна покупателям, и фирмы обычно не жалеют денег на такие поиски. Но существуют некоторые фирмы, которые вводят на рынок какой - нибудь общий, характерный для этой отрасли дешевый товар, тем самым, нападая на позиции конкурентов, чей набор товаров довольно дифференцирован и таким образом уменьшают их доходы. Многочисленные примеры такой ситуации можно найти на розничном рынке фармацевтических товаров или товаров для супермаркетов, где характерные продукты продаются с большой скидкой как бы выказывая уважение хорошо известным брендам.

• Издержки переключения.

Покупателю  очень легко переключиться с  одного продукта на другой в отдельно взятой конкретной отрасли, самое же трудное для него - это интенсивность соперничества. Поэтому, нет ничего удивительною в том, что фирмы стараются изобрести такие стратегии. которые затрудняли бы переключение. как, например. это делается в компьютерной промышленности, или же создали некоторые определенные стимулы к не переключению, как, например, программа частота полетов, осуществляемая большинством авиакомпаний.

• Барьеры выхода и корпоративные ставки

Очень высокий барьер выхода - это сильнодействующий  катализатор, ухудшающий привлекательность  отрасли в период зрелости и упадка рынка. Когда отрасль находится  на последней стадии своего жизненного цикла, происходит сокращение числа  участников, так как отсутствуют возможности поддержки полного состава игроков как это было бы при лучших структурных условиях. Тем не менее, кода выход из отрасли очень труден или даже невозможен, это происходит, например, когда предприятие имеет специфические активы и издержки выхода очень высоки, постепенное сокращение неосуществимо. В результате, снижение прибыли ожидает всех конкурентов. Не только материальные факторы могут облегчись выход из отрасли. Иногда, даже более важным фактором становится так называемые эмоциональные барьеры или стратегические взаимосвязи с другими областями бизнеса, правительством и социальными ограничениями, все это предотвращает или значительно задерживает решение о выходе из отрасли. И, наконец, существуют фирмы, которые умышленно стараются остаться навсегда в отрасли, с целью стать «competitive harasser». Это обычно случается там- где фирмы имеют множество направлений деятельности, т.е. они сталкиваются друг с другом в различных отраслях, при этом каждая имеет определенные преимущества на определенном участке рынка. В случае, когда мультиотраслевой участник сталкивается с атакой со стороны конкурентов на своем основном поле деятельности, фирма может ответить такой же атакой, но не в пределах своей основной области, а в области главной деятельности того конкурента.

Переговорная сила поставщиков и покупателей

 

     В первоначальной модели структуры отрасли  Портера, он рассматривает власть покупателей  и поставщиков как зеркальное отражение друг друга. Это становится совершенно понятным после изучения факторов, способствующих наличию власти в этих случаях.  

Власть поставщиков  

• Количество  важных поставщиков 

• Наличие товаров - субститутов 

• Дифференциация  или  издержки переключения продукции  поставщиков 

• Угроза  со стороны поставщиков интеграция вперед

• Угроза  со стороны отрасли: интеграция назад 

• Содействие  поставщиков в качестве и услугах  продукции отрасли 

• Общие издержки отрасли, компенсируемые поставщиками

• Важность  отрасли для прибыли поставщиков

• Власть покупателей  

• Количество  важных покупателей

• Наличие товаров - субститутов 

• Издержки  переключения для покупателей 

• Угроза  со стороны покупателей: интеграция назад 

• Угроза  со стороны отрасли: интеграция впереди 

• Содействие  в качестве и услугах продукции  покупателей 

• Общие издержки покупателей, компенсируемые отраслью

• Прибыльность покупателей  
               По  Портеру понятие «переговорная  сила покупателей и продавцов», предполагает, что существует определенная угроза всей отрасли от чрезмерного использования  власти этими двумя агентами. Слова Портера можно интерпретировать следующим образом. Правильная стратегия, к которой должна стремиться фирма, должна иметь, качестве главною компонента попытку нейтрализовать переговорную силу покупателей и поставщиков. В сегодняшнем мире, это утверждение является спорным. Фирмы прекрасно понимают, что поставщики являются центральными партнерами, дружественные взаимоотношения между которыми надо воспитывать и усиливать. Более того, покупатели - это основная и важная клиентура фирмы, и фирма должна воспринимать их не как соперников, а как объектов долгосрочных дружеских отношений, основанных на целостности и производительности. 

Давление со стороны поставщиков

 

     Модель 5 конкурентных сил Портера учитывает  только поставщиков-контрагентов, способных  влиять на положение предприятия в отрасли. Кроме того, такие поставщики должны иметь влияние на положение в отрасли в целом. Очевидно, что на практике сюда относят только крупные предприятия.

Модель  Портера выделят поставщиков  в качестве конкурентной силы потому, что поставщики стремятся получить за свои товары наивысшие цены, между ними и фирмами обычно возникает острая борьба. Власть поставщиков зависит от характера рынка сырья и комплектующих, от возможностей выбора и величины издержек в момент разрыва отношений между сторонами. Если рынок поставщиков открытый и большой и имеются хорошие товары-заменители с дешевым переключением на них, то поставщики не имеют большой рыночной власти. В этом случае для создания здоровой конкуренции полезно разделить поставки между различными поставщиками.

 

     Рыночная  власть поставщиков невелика и тогда, когда они работают с отраслью, являющейся их главным потребителем, и когда их благополучие напрямую связано с благополучием отрасли. Согласно модели Портера, в этих случаях  с поставщиками устанавливаются рабочие отношения и от них можно требовать своевременных поставок качественной продукции в необходимое время и в необходимых объемах для снижения затрат на хранение запасов.

 

     Если  же на рынке поставщиков доминируют несколько компаний, продукция их уникальна, а переключение на другого поставщика сложно или дорого, то поставщики имеют реальную рыночную власть. По правилам модели Портера в этом случае регулируют цены они. Поставщик имеет рыночную власть и тогда, когда он может поставлять комплектующие изделия дешевле, чем это обойдется фирме при самостоятельном их изготовлении.  

 

     Модель  конкуренции Портера утверждает, что поставщики будут обладать значительной рыночной властью, если:   

• доминирует  небольшое число компаний, а уровень  производства в них выше, чем в отрасли, в которую поставляется данная продукция;

• продукция группы является уникальной или высокодифференцированной или высоки издержки переключения компаний-покупателей;

• отсутствуют конкурирующие поставщики продукции  в отрасль;

• отрасль не является значимой для поставщиков.

 

 Угроза появления заменяющих продуктов

 

     Не  только фирмы, действующие в отрасли  и потенциально возможные конкуренты являются главными факторами, описывающие привлекательность отрасли. Следует также добавить фирмы, предлагающие  товары субституты, которые могут  как заменить выпускающиеся в данной отрасли товары, так и предоставить новые возможности удовлетворения спроса. Субституты могут влиять на отраслевую привлекательность разными способами. Их присутствие устанавливает потолок прибыльности.

Угроза  воздействия товаров - субститутов  на прибыльность отрасли зависит от нескольких факторов, таких как  наличие совершенных субститутов, издержки переключения, агрессивность  производителей товаров - субститутов, а также различия в цене между самим продуктом и его заменителем.

Субституты  не являются чисто внешним малозначащим фактором, а требуют тщательного стратегического анализа.  

 

2.2 SWOT-анализ

Что такое SWOT-анализ?

         SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).  
Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.  
Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.  
Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.  
Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников. 
        Применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поле боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса

ПроведениеSWOT-анализа: 
Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия. 
Первый шаг SWOT-анализа - оценка собственных сил. Первый этап позволит определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия. 
         Сильные стороны предприятия -то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки. 
          Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. 
Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо: 
1. Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие; 
2. По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;  
        Для оценки своего предприятия можно воспользоваться следующим списком параметров: