Анализ организационной структуры

    Методы  передачи полномочий. Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Методы могут быть общими или специальными. Вместе с тем полномочия не должны быть не слишком узкими, не слишком широкими.

    Принципы  передачи полномочий. Здесь наиболее важными требованиями являются следующие:

    Искусство передачи полномочий зависит в основном от причин субъективного характера  и включает в себя следующее: восприимчивость  к новым идеям; готовность передать решение незначительных вопросов низшему  звену управления; готовность доверять низшему звену управления; стремление осуществлять лишь общий контроль (а  не почасовой, ежедневный).

    Факторы, влияющие на уровень  децентрализации. Среди них можно выделить следующие:

    Преимущества  централизованного  управления. Здесь следует назвать:

    Недостатки  централизованного  управления. К ним относятся следующие:

2.5 Координация деятельности

    Недостаточно  построить надлежащую структуру  организации, необходимо скоординировать  работу всех ее элементов.

    Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими  словами, это процесс распределения  деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое  сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь  поставленной цели.

    Распределение обязанностей (ответственности). В небольших организациях, где все служащие (работники) знают друг друга, легко создается рабочий коллектив, и добиться координации их работы не представляется сложной проблемой. Но в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий.

    Отметим некоторые проблемы, которые могут  возникнуть при координации деятельности на уровне отдела (подразделения):

    Во-первых, возможность появления противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов (сырья, готовой продукции и т. д.). Задача контрольных органов состоит в оптимизации количества запасов. Менеджер по производству стремится иметь как можно больший запас материалов и сырья, чтобы обеспечить непрерывность производственного цикла. Заведующий отделом сбыта предпочитает располагать значительным объемом готовой продукции, чтобы своевременно отвечать на запросы покупателей. Заведующий отделом снабжения пользуется предоставляемыми скидками при закупках больших партий сырья и материалов. Бухгалтеру выгодно, чтобы капитал и фонды не бездействовали и быстрее включались в производственный процесс.

    Во-вторых, ущемляются долгосрочные перспективные интересы организации за счет получения отделом кратковременных выгод.

    В-третьих, проблемы возникают в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции (например, в случае, если такие отделы имеются в каждом управлении крупной организации).

    В-четвертых, имеются проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности.

    В-пятых, существует опасность размежевания определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны. Например, функции отдела сбыта продукции тесно переплетаются с задачами отдела по исследованию рынков.

    Индивидуальный  труд и задачи организации. Наиболее эффективна координация в тех случаях, когда работник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

    Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

    Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его  сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации. 

3. Повышение эффективности  организационных  решений

3.1 Оценка эффективности организационных решений

    Оценка  эффективности является важным элементом  разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень  прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью  выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной  структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе  структур управления действующих организаций  для планирования и осуществления  мероприятий по совершенствованию  управления.

    Комплексный набор критериев эффективности  системы управления формируется  с учётом двух направлений оценки её функционирования:

    по  степени соответствия достигаемых  результатов установленным целям  производственно-хозяйственной организации;

    по  степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям  к его содержанию организации  и результатам.

    Критерием эффективности при сравнении  различных вариантов организационной  структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

    Принципиальное  значение для оценки эффективности  системы управления имеет выбор  базы для сравнения или определения  уровня эффективности, который принимается  за нормативный. Один из подходов дифференцирования  сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

    Показатели, используемые при оценках эффективности  аппарата управления и его организационной  структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные  группы:

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления.
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

    3. Группа показателей, характеризующая  рациональность организационной  структуры и ее техническо-организационный  уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

    Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной  структуры объекту управления. Это  находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава  работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

    Важными требованиями, являются, способность  адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных  мероприятий по совершенствованию  системы управления допускается  использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота  отражения достигаемого эффекта. 

   3.2 Корректировка организационных структур

    В большинстве случаев решения  о корректировке структур принимаются  высшими руководителями организации  как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные  предприятия не осуществляется до тех  пор, пока не появится твёрдая корректировка  структуры или разработка нового проекта.

    Неудовлетворительное  функционирование предприятия. Наиболее распространенной причинной необходимости  разработки нового проекта организации  являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении  новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются изменения  в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных  программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается  в определённых недостатках организационной  структуры управления.