Анализ организации и деятельности коммерческой службы фирмы с позиций маркетингового анализа

     Феррейн отвоевал позиции в Хабаровске у Светоч, Формации и Инфарм. Основные потери Инфарм понес в Приморье (30% от доли рынка).

     Основные  преимущества Инфарм:

     Опыт  работы на ДВ рынке;

     Наличие эффективной структуры сбыта;

     Большая доля рынка обеспечивает более четкую политику цен и SP.  

Таблица 2.3. Сопоставление конкурентоспособности Инфарм ДВ и Феррейн ДВ

 
 

     Специфика фармацевтического рынка заключается  в том, что он имеет два значительных сегмента:

     Рынок государственных медицинских учреждений;

     Рынок негосударственных учреждений.

     Рынок государственных медицинских учреждений значителен по объему и борьба за него крайне острая, так как это имидж  и гарантированная оплата продукции. 

Рис. 2.6 Распределение доли рынка государственных медицинских учреждений 

       

     Компании  располагают аналогичной системой распределения продукции.  

       

     Основные  усилия по обеспечению постоянного  получения наличности сосредотачиваются на расширении собственной аптечной сети, кроме того, это источник изучения спроса 

Таблица 2.4. Количество аптек компаний

 

     Благодаря использованию маркетингового подхода в 1998 г. резко возрос объем продаж и прибыли компании. Динамика объемов продаж и прибыли отражена на рис. 2.7 и 2.8.

Рис. 2.7 Динамика роста объемов продаж 

      

     Рис. 2.8 Динамика роста прибыли 

       

     Основой успешной сбытовой политики было:

1. Ассортимент товаров, составляющих 67% от объема продаваемых препаратов.
2. Наличие всех групп лекарств, необходимых рынку.
3. Расширение рынка сбыта (выход на новые рынки).
4. Определение наиболее персональных сегментов (детский, парафармацевтический).
5. Поддержание цен ниже конкурентов: оптовых на 1 – 12%, розничных (2–8%).
6. Создание более благоприятных условий сбыта (время, сервис, SP).
7. Стимулирование персонала (введение новой системы оплаты труда).
8. Использование маркетингового подхода объединения возможностей компании и спроса (финансы – снабжение – сбыт).

     Для достижения целей сбыта менеджмент сосредоточил усилия на следующих направлениях.

     Развитие  и совершенствование аптечной сети.

     Это позволило увеличить поступление финансовых средств; отслеживать спрос; определять мотивы конечного потребителя.

     Выход на производителя препаратов.

     Данный  подход обеспечил сокращение издержек на 10-12%, что позволило создавать  финансовый отрыв от конкурентов, тем  самым использовать стратегию экономических преимуществ.

     Анализ  рынка показал, что для достижения успеха важно:

1. Иметь для реализации 200 наиболее продаваемых препаратов.
2. Препараты первых 25 фармацевтических групп, наиболее значимых для населения.
3. Препараты 25 компаний, продукция которых входит в первые 200, наиболее продаваемые, лекарственные препараты.

     Это позволит получить от 67 до 71% общей прибыли.

     Компания  имеет ассортимент из 200 наиболее значимых препаратов, 25 фармагрупп. В  число прямых поставщиков входят: «PFAIZER» (8 место), «VaRIWeX» (10 место на российском рынке). Среди отечественных поставщиков: «Акрихим» (5 место) и «Лек» (8 место среди 10 крупнейших компаний производителей России).

     Выход на прямых поставщиков позволил обеспечить 46% прямых поставок, что в 18 раз больше, чем в 1996г. и на 16 – 24% больше, чем у конкурентов.

     Доля  импортных производителей составляет 23,02%, отечественных - 76,98%. Из них 35,42% приходится на четыре фирмы («Вита», «Акрахим», «Лек», «Фарко»).

     Реализация  данной политики привела к увеличению числа клиентов фирмы.

     В результате активизации своей деятельности (ее расширения), фирма эффективно работала в 1998 году на восьми рынках, а также вышла на новые два - Магадан и Петропавловск-Камчатский – с соглашениями о поставках с 1999 года.

     Таким образом, рост числа клиентов, прежде всего за счет активизации деятельности на региональных рынках:

1. Хабаровский край - увеличение на 5,1%
2. Комсомольск - на 2,5%
3. Южно-Сахалинск – на 1%
4. Биробиджан - на 1,8%
5. Новосибирск - на 8% (новый рынок)

       В то же время в Хабаровске компания уменьшила объем продаж на 8,1%.

     Состав  покупателей позволяет определить компании основные задачи по созданию условий сбыта и политики по отношению  к покупателям (оптовикам).

     Так как шесть крупных оптовиков составляют 21,95 % от объема продаж, т.е. 0,7% покупателей приобретают 21,95% товара.

     В менеджменте для оптимизации  работ с ними используют:

• прямая продажа;
• особая система стимулирования;
• повышенное сервисное обслуживание.

     Еще 15,4% покупателей приобрели 39,7% продукции.

     Таким образом, 16,1% покупателей приобрели 61,65% продукции. Именно на эту группу покупателей менеджмент обращает маркетинговые  усилия, в основе которых:

     1. Поддержание постоянного контакта  с использованием ДМ (дейл –  маркетинга).

     2. Личные контакты руководства компании и менеджеров отдела продаж;

     3. Содействие сбыту посредством  обеспечения рекламной продукции,  оборудованием;

     4. Стимулированием сбыта созданием  выгодных условий (транспортировка,  отправка грузов, льготы, премии  и т.п.).

     Автор показал систему сбора и обработки информации, а также использование менеджментом в этом вопросе графических методов, позволяющих отслеживать как динамику сбыта, так и результаты деятельности ответственных исполнителей.

     Таким образом, результаты деятельности компаний (показатели и их динамика) свидетельствует о действенности коммерческой системы ориентированной на маркетинг.

     Системность организации коммерческой деятельности ориентированной на маркетинге определяется:

1. Наличием цели, задач и стратегии их реализации;
2. Созданием структуры обеспечивающей распределение и выполнение функций маркетингового подхода;
3. Структурой и использованием элементов маркетинга в деятельности фирмы.

     Маркетинговый подход на фирме определяется посредством  использования следующих элементов:

• исследование рынка и потребителей;
• создание связки товар – потребитель, посредством координации снабженческой, финансовой и сбытовой служб.
• воздействием на потребителя не на основе стратегии «проталкивания товара», а на основе использования связки «мотив (потребителя) – возможности (компании) – стимулирование (потребителя)».

     Исследования  организации маркетинга на предприятии  не подтвердили гипотезы о том, что 

• предприятие не использует маркетинговый подход;
• организация службы не соответствует функциям и целям маркетинга.
• цели отсутствуют.

     Вместе  с тем имеет место подтверждение  о проблемах использования элементов  маркетинга – прежде всего конкуренты («Феррейн») используют ФОССТИС более  агрессивно и эффективно, что позволяет  отвоевывать рынок у конкурентов. 

2.3 Анализ использования  элементов маркетинга  менеджментом «Инфарм  ДВ» 

     Маркетинговая деятельность компании базируется на основных принципах маркетинга. 

       

     В то же время приоритет отдается воздействию  на рынок, формированию спроса. Именно этому соответствует стратегия снижения цен и активизация SP (содействие продажам).

     Однако  конкуренция, обострившаяся с выходом  на рынок Московских компаний, заставляет менеджмент больше уделять внимание анализу рынка и оценки конкурентоспособности. Именно поэтому в конце 1997 года в штат коммерческой службы был введен маркетолог.

     Воздействие на рынок осуществляется на основе рекомендаций, полученных в результате исследования рынка и оценки конкурентоспособности  фирмы.

     Основными методами маркетинговых исследований являются:

1. «Кабинетное» исследование;
2. Торговая панель;
3. Опросы потребителей.

     В то же время ставится задача ежегодно комплексного изучения рынка и оценки конкурентоспособности.

     Так в апреле-мае 1998 года отделом оценки рыночной ситуации совместно с компанией «Интеллект - сервис» было проведено исследование фармацевтического рынка г. Хабаровска.