Анализ оценок кандидатов на руководящие должности

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

Анализируя анкету и резюме кандидата можно определить следующие качества претендента. [10]

Пунктуальность. Если добавить в анкету: во-первых, пункт «Дата заполнения анкеты» и, во-вторых, при описании прошлого опыта работы пункт «Дата приема и дата увольнения (с точностью до месяца)», можно в дальнейшем оценивать склонность соискателя быть пунктуальным. Если соискатель не заполняет ни одного из этих 2 пунктов, можно утверждать, что для соискателя абсолютно неважен фактор времени, и, следовательно, такому человеку не может быть свойственна пунктуальность — будь то приход вовремя на встречу или выполнение работы в срок.

Исполнительность. Для анализа исполнительности требуется проанализировать анкету соискателя по следующим критериям:

а) процент оставленных без ответа вопросов;

б) точность исполнения задач анкеты;

в) процент исчерпывающих развернутых ответов на открытые вопросы анкеты.

Если в анкете соискателя 0% оставленных без ответа вопросов, высокая точность исполнения задач анкеты, и более 80% исчерпывающих развернутых ответов на открытые вопросы — можно заявлять, что соискателю свойственно быть исполнительным. Если же помимо заполнения анкеты по каждому вопросу все ответы даны точно в соответствии с задачей вопроса (если требуется подчеркнуть, то кандидат подчеркивает; если требуется поставить галочку, то ставит галочку, если требуется написать «Да» или «Нет», пишет «Нет» полностью, а не ставит прочерк) и к тому же в анкете на каждый открытый вопрос дан обстоятельный, подробный, исчерпывающий ответ, можно также говорить, что кандидату помимо умения подчиняться свойственно и быть подчиненным. Быть более успешным именно в роли подчиненного.

Внимательность. Для анализа внимательности кандидатов достаточно проанализировать:

а) процент точно, по смыслу вопроса, сформулированных ответов на сложносоставные вопросы;

б) процент точно исполненных заданий анкеты.

Категоричность. При анализе категоричности кандидатов необходимо обратить внимание на:

а) выраженность нажима на стержень при письме (чем сильнее нажим, тем больше будет выражена категоричность кандидата);

б) размер «галочек» при заполнении квадратиков, предназначенных для пометок (чем больше размер «галочек» и других пометок кандидата, тем категоричнее кандидат при формулировке своего мнения).

Конфликтность. Проанализировав степень нажима и относительный размер ответов «Нет» относительно другого текста соискателя, можно определить уровень конфликтности соискателя. Чем больше нажим при заполнении анкеты, чем крупнее, отчетливее — написаны выделяющимся из остального текста образом — ответы «Нет», тем выше уровень конфликтности.

Культурный уровень и языковая компетентность. Анализируя культурный уровень и языковую компетентность соискателей, необходимо обращать внимание на:

а) анализ логики изложения;

б) анализ развернутости речи кандидата;

в) анализ знаков препинания;

г) анализ орфографических ошибок.

Для письменной речи свойственна большая, чем устной речи, оформленность и развернутость, и поэтому, если при письменном ответе соискатель демонстрирует косноязычие и нелогичность высказываний, то гарантированно можно утверждать, что и в устной речи такой соискатель будет демонстрировать подобную косноязычие и нелогичность. Включение в анкеты одного двух вопросов, требующих для ответа формулировки сложных высказываний, позволяет уже на этапе анализа анкетного материала с высокой точностью отсеять кандидатов недостаточного культурного уровня и языковой компетентности требуемые по должности.

Естественно, что все перечисленные способы оценки тех или иных качеств кандидатов не могут дать точных количественных оценок по каждому кандидату в отдельности. Однако при закрытии вакансий в 99,99% случаев приходится выбирать подходящих кандидатов из некоторой группы соискателей. И тогда относительное ранжирование кандидатами между собой по значимым личностным характеристикам, компетентностям или общим навыкам становится часто достаточным средством для отсева менее подходящих соискателей. На практике таким образом возможно объективно отсеять в среднем до 70% анкет, оставив для более качественного анализа в рамках собеседования только 30% кандидатов, что значительно облегчает работу HR-менеджера.

 

2.2. Собеседование, как основной метод оценки кандидатов

Собеседование является одним из наиболее распространенных методов отбора и оценки персонала. [7], [1]

Основная цель собеседования — получение информации, которая позволит:

1) оценить, насколько данный  кандидат подходит для предполагаемой  должности (то есть, провести оценку  его профессиональных знаний  и навыков, деловых, индивидуально-психологических  и психофизиологических качеств);

2) определить, насколько  данный кандидат выделяется из  всех заявивших свои кандидатуры  на замещение вакантной должности (какие качества и навыки преобладают, а какие, наоборот, нуждаются в  дальнейшем развитии; насколько  эти качества важны для вакантной  должности; возможен ли прием на работу сотрудника с условием дальнейшего роста; будет ли вакантная должность «шагом вперед» для соискателя или он давно «перерос» предполагаемую должность);

3) выяснить степень заинтересованности  кандидата в конкретной работе;

4) установить, достоверна  ли предоставляемая кандидатом  информация (имеется в виду только  первичная оценка достоверности  информации).

В последнее время все больше внимания уделяется не только определению соответствия кандидата требуемой квалификации, но и выяснению того, насколько новый человек «впишется» в корпоративную культуру организации, сможет ли он принять действующие в организации принципы и нормы поведения.

Окончательная оценка претендента является итогом специальных подробных обсуждений внутри групп оценщиков с разбором продемонстрированных им знаний, навыков, способностей.

Заключительная оценка работника включает: подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения и т. д. Оцениваются также инициативность работника, заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности и т д.

В качестве примера приведем схему разбора ситуации для оценки кандидата по компетенции «Комплексное видение бизнеса». В описании схемы оценки используются следующие условные обозначения [9]:

(+) – слова или действия  кандидата, которые способствуют  положительной оценке по рассматриваемой  компетенции,

(-) – слова или действия  кандидата, которые оцениваются  отрицательно, «Связи» - примечания, указывающие  на компетенции, для оценки по  которым информация получается  параллельно с оценкой по рассматриваемой  компетенции.

Разбор ситуации проводится по методике STAR, включающей следующие этапы:

- S (situation) — выбор ситуации;

- Т (target) — рассмотрение  целей, трудностей и проблем ситуации;

- А (action) — описание осуществляемых  действий;

- R (result) — оценка результатов  и последствий действий, изменения  ситуации.

- S. Интервьюер: «Давайте  обсудим хорошо известный Вам  бизнес, который Вы считаете успешным  и эффективным. Какую конкретную  компанию Вы предлагаете рассмотреть?» 

(+) — кандидат быстро  понимает, что от него требуется  и предлагает конкретный бизнес  для обсуждения.

(–) — кандидат пытается  «вилять» и избегать конкретики. Связи: «Навыки устной и письменной  коммуникации» (плохо или хорошо  понимает, что от него требуется); «Инициативность и энергичность» (насколько охотно и быстро  включается в обсуждение).

- T. Интервьюер: «В чем  основные трудности для достижения  успеха именно в этом виде  бизнеса и для данной конкретной  компании?».

(+) — кандидат показывает  умение видеть проблемы развития  бизнеса, дает четкие и структурированные  ответы, концентрируется на главном.

(–) — кандидат затрудняется  четко ответить на вопрос. Связи: «Целеустремленность, нацеленность  на результат» (сильный кандидат  обязательно должен затронуть  тему результативности бизнеса).

- А. Интервьюер: «Каким образом  преодолеваются названные трудности? За счет чего при этом достигается  успех?».

(+) — кандидат демонстрирует  хорошее знание бизнеса и способов  обеспечения его эффективности.

(–) — кандидат затрудняется  давать конкретные ответы и  приводить факты, уходит в общие  рассуждения. Связи: «Целеустремленность, нацеленность на результат» (кандидат  должен демонстрировать понимание  того, как действия влияют на  результат).

- R. Интервьюер: «Почему Вы  считаете данный бизнес эффективным? Назовите, пожалуйста, пять основных  критериев или показателей оценки  эффективности этого бизнеса».

(+) — кандидат дает  четкий ответ.

(–) — кандидат затрудняется  ответить на поставленный вопрос. Связи: «Умение предвидеть (проактивное  мышление)».

Можно также приготовить перечень оценок, выставляемых кандидату. Особенно этот документ полезен в случаях, когда собеседование проводится совместно с коллегами по работе. Можно брать 5-бальную или 10-бальную шкалу оценок.

В процессе разбора ситуации и использования других приемов накапливается информация (плюсы или минусы, баллы) для оценки кандидата по рассматриваемой и другим компетенциям, выясняются личностные качества. Собранная информация в дальнейшем потребуется при подготовке сводной таблицы по компетенциям и личностным качествам кандидата.

В ходе собеседования используется список компетенций, который помогает вести самоконтроль с тем, чтобы не упустить ни одну компетенцию для проведения оценки. Как только по какой-то компетенции получена достаточная информация для проведения оценки, эта компетенция отмечается в списке как изученная и работа продолжается по другим компетенциям.

Если в ходе беседы выясняется, что кандидат по какой-то компетенции (или по двум-трем) явно не соответствует требованиям должности, то при отсутствии других целей собеседования работу с кандидатом можно прекращать. Это является одним из способов экономии труда интервьюера при оценке кандидатов по компетенциям.

В зависимости от должности отдельные блоки заключения могут иметь разный удельный вес. Так, например, в заключении по сотруднику, занимающему, руководящую должность, должны быть тщательно отражены такие параметры как лидерский потенциал, организаторские способности, стиль взаимодействия с людьми.

 

2.3. Тестирование

Одним из способов уяснить, окажется ли кандидат соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование претендентов в условиях, максимально приближенных к рабочим. Тестирование предназначено для оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидата по результатам решения заранее подготовленных задач - тестов. [2]

Что точно можно определить с помощью тестов: какого типа человек - руководитель или нет, тип мышления, какой тип руководства он выберет, аналитик или нет, интуитивен, насколько хорошо структурирует задачи, склонен ли к риску. Бывает, что человек хорошо видит ситуацию, работает легкими мазками, принимает стратегические решения, а вот реализовывать их он не будет - потому что скучно. Или наоборот, человек скрупулезный, кропотливый, будет доводить все до конца, все отслеживать до последней буковки. Все это очень важная информация.

Тесты бывают следующих типов:

Интеллектуальные тесты предназначены для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные разновидности интеллекта. Для руководителя необходим высокий уровень аналитического мышления (умение анализировать и систематизировать большие объемы информации).

Тесты на внимание и память могут быть включены в тест интеллекта, либо даваться отдельно.

Личностные тесты предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера, они описывают поведенческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации. Эти тесты могут выявлять уровень выраженности каждой характеристики или по совокупности данных относить человека к тому или иному типу. Существуют как комплексные тесты, описывающие личность в целом, так и тесты на какое-либо определенное качество (например, тесты на способность к самоконтролю, способ принятия решений, агрессию). Особо можно выделить тесты на выявления уровня мотивации (хочет ли человек реально работать или учиться, что может усилить его желание и подтолкнет на реальные действия и ценностные ориентации).

Тесты межличностных отношений выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Тестам на конфликтность уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени, в чем работодатель, конечно же, не заинтересован. [11]

Квалификационные тесты при приеме на работу помогают оценить уровень профессиональных знаний и навыков кандидата. При помощи квалификационного теста можно определить, например, уровень владения ПК или знание иностранных языков.

Тесты бывают простыми и сложными. Простые тесты предполагают выбор ответа – "Да" или "Нет" и практически не требуют анализа ответов, т.к. они имеют ключи, которые содержат готовый ответ в какой степени человек обладает тем или иным личностным качеством.

Для примера дам только один тест "Лидер", т.к. это качество руководителя является одним из важнейших (см. Приложение 1). [12]