Анализ мотивации и методы ее улучшения

   Руководители  проектов устанавливают состав и  очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение. Эти структуры могут применяться в отдельных организациях, а также для систем организаций.

   Преимущества  данной структуры: сочетание преимуществ линейно-функциональной и проектной³ структур, упрощение координации работ по отдельным проектам, увеличение гибкости структуры в связи с упрощением перераспределения персонала.

   Недостатки: создание отношений двойного подчинения, усложнение механизма управления, появление противоречивых ситуаций, возможность спорадического возникновения дефицита (или недогрузки) функциональных специалистов, что вызывает стремление к увеличению штатов функциональных подразделений. 

   Глава 2.  Анализ мотивации  и методы ее улучшения

   2.1. Структура управления  ООО «Вико» ресторан «Классик»

   ООО «Вико» учреждено общим собранием  учредителей в декабре 2000г.

   Общество  с ограниченной ответственностью «Вико» создано в соответствии с главой IV ГК РФ, ФЗ РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими законодательными актами РФ.

   Общество  является коммерческой организацией.

   Общество  является юридическим лицом и  свою деятельность организует на основании  Устава и действующего законодательства. Общества учреждено двумя физическими  лицами.

   На  сегодняшний день ООО «Вико» является организатором и владельцем ресторана  «Классик».

   Организационная структура ресторана «Классик»  относится к  линейно-функциональным.

   Схема организационной структуры ресторана  «Классик» представлена на рис. 2.

   

   Рис. 2. Организационная структура ресторана «Классик».

   Высшим  органом управления Обществом является Общее собрание участников. Оно состоит  из участников или их представителей.

   Исполнительным  органом управления является директор, осуществляющий текущее руководство  деятельностью общества. Директор Общества осуществляет свою деятельность на основе принципа единоначалия.

   Директор  вправе без доверенности осуществлять действия от имени Общества:

• заключает трудовые договоры с работниками, издает приказы о назначении, переводе и увольнении работников общества, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
• утверждает штат;
• осуществляет иные полномочия, закрепленных в контракте с ним, и не отнесенные Федеральным законом и Уставом к компетенции общего собрания участников общества.

   Участники общества могут досрочно освободить директора от обязанностей за нарушение  финансовой дисциплины, повлекшее за собой финансовый и материальный ущерб, невыполнение функциональных обязанностей, а также по другим основаниям, определенным контрактом.

   Директор  должен знать и требовать выполнения починенными всех нормативно-правовых актов, положений, инструкций, установленных  и юридически обоснованных на предприятии.

   Управляющий рестораном контролирует работу ресторана, снабжение, кухню и производство.

   Он  обязан знать и требовать; порядок  оформления всех документов; порядок  получения, учета, хранения и использования  денежных сумм; стандарты обслуживания, принятые в корпорации; контролировать и постоянно улучшать качество продукции, участвовать в разработке меню.

   Организация финансовой деятельности и учета  возложена на бухгалтера.

   К функциям бухгалтера относятся:

• осуществление контроля за сохранностью собственности;
• контроль за правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей;
• достоверная и рациональная организация бухгалтерского учета, отвечающего требованиям оперативных правил ведения учета;
• составление балансов и бухгалтерской отчетности;
• своевременное начисление и своевременное перечисление средств амортизационного фонда на финансирование затрат по капитальным вложениям и капитальному ремонту;
• осуществление контроля за своевременным проведением инвентаризации денежных средств, товарно-материальных ценностей и расчетов, а также ревизий;
• составление бухгалтерской отчетности на основе достоверных документов и соответствующих бухгалтерских записей, своевременное представление ее соответствующим органам;
• применение утвержденных в установленном порядке типовых унифицированных форм первичной документации, строгое соблюдение порядка оформления этой документации;
• обеспечение строгого соблюдения кассовой и расчетной дисциплины, правильное расходование полученных в банках средств по назначению, соблюдение порядка выписки чеков и хранение чековых книжек и т.д.

 

2.2. Анализ и выявление основных проблем мотивации на предприятии ООО «Вико»  ресторан «Классик»

     Необходимым условием разработки системы мотивации  является анализ существующей ситуации с применение метода опроса персонала  степенью удовлетворенности.

     Степень удовлетворенности персонала ООО  «Вико» той или иной стороной

  трудовой деятельности можно проследить по таблице 1.

     В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности. В опросе участвовали все работники предприятия – 20 человека. 
 
 

     Таблица 1

     Степень удовлетворенности персонала ООО  «Вико» организацией и условиями труда

         

          Оценка результатов проводится по следующей шкале:

     Степень удовлетворенности                            Индекс удовлетворенности

                     Высокая                                                             0,7 – 1,0

                     Средняя                                                              0,4 – 0,7

                     Низкая                                                                0,0 – 0,4

     Из  данных таблицы 1 видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

     По  результатам опроса высокой степени  удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней – 6 параметров; низкой – 1 параметр. Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии ООО «Вико» оценивается как средняя.

     Показатели  говорят о неэффективной организации  труда в ООО «Вико», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

     В рамках исследования системы стимулирования на предприятии ООО «Вико» было проведено исследование материального стимулирования работников (таблица 2).

     По  результатам опроса высокой степени  удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней – 3; низкой – 3. однако, следует учитывать, что два параметра  из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

     Таблица 2

     Степень удовлетворенности персонала ООО  «Вико» системой материального стимулирования

 

     Степень удовлетворенности                            Индекс удовлетворенности

                     Высокая                                                             0,7 – 1,0

                     Средняя                                                              0,4 – 0,7

                     Низкая                                                                0,0 – 0,4

     Таким образом, система материального  стимулирования на предприятии ООО  «Вико» оценивается как неудовлетворительная. 
 

     2.3. Разработка и выбор варианта управленческого решения по улучшению системы мотивации

     Для достижения поставленных целей, прежде всего, определим сферу и условия  взаимоотношений рядовых сотрудников  и руководителя.

     - Следует разработать систему  поощрений: например, награда лучшему  работнику месяца (лучшему официанту), призы тем, кто разработает  лучшее предложение о поднятии  выручки заведения. При выборе  лучших работников месяца или  лучших предложений необходимо  учитывать мнение всего коллектива.

     - Но не стоит сводить все  к деньгам, иначе сотрудники  без этого стимула и салфеток  на стол не положат. Нематериальная  мотивация не менее значима:  личная благодарность, похвала  в присутствии всего коллектива  может стать для официанта  прекрасным стимулом работать  с душой и большой отдачей. 

     - Следует поощрять творческую  инициативу сотрудников, стоит  благодарить автора идей, как  сделать работу заведения более  успешной. Поддерживать в них  стремление быть партнерами по  бизнесу. 

     - Важное условие: Необходимо быть  последовательным, справедливым и  лояльным. Поддерживать в сотрудниках  ощущение защищенности от несправедливости. Ведь официант, думающий только  о том, как бы его не оштрафовали  или не сделали выговор, не  способен принести прибыль заведению.  Четко определите правила и  критерии оценки работы персонала.  Сотрудники должны знать, за  что их поощряют или наказывают.

     Немаловажно дать сотруднику в виде обучения то, чего он еще не знает или чему стоило бы научиться: ввести систему  наставничества, структурировать ее и прописать, разработать четкую программу стажировки для новых  сотрудников, проводить тренинги, устраивать видеосеминары, привлекать специалистов крупных ресторанных компаний и т.д. Эффективным будет и выезд тренинг-менеджера консалтинговой ресторанной компании в заведение с целью обучения основам сервиса «сырых» официантов, проведения мастер-класса по заявке.