Анализ кадровой политики ООО «М.видео»

           Магазин открылся по адресу: г. Уфа, ТЦ "Простор", ул. Маршала Жукова, д.29. Общая  площадь   гипермаркетов       составляет         1761кв. м 
Ассортимент нового гипермаркетов насчитывает более 20 тыс. наименований

 бытовой  техники и электроники, а также около 7 тысяч наименований медианосителей, всего 1200 товарных групп.

          Открытие нового магазина осуществляется в рамках стратегии по реализации программы развития розничной сети компании на  2009 год.

По итогам 1-го полугодия 2009 года компания открыла 7 новых гипермаркетов. Рост площадей магазинов составил 13 500 тыс. м кв.

          Соответственно, магазины предоставляют стандартный набор услуг, доступный каждому покупателю в любом магазине “М.Видео”, вне зависимости от города. В “М.Видео” работают более 5 тысяч сотрудников, которые в дополнение к базовому образованию прошли специальное обучение в тренинг-центре компании. Многие также прошли обучение по специальным программам фирм-производителей как в России, так и за рубежом, их квалификацию подтверждают именные сертификаты.  
         Гипермаркеты электроники “М.Видео”- это бескомпромиссное расположение, технология самообслуживания, концептуальный подход к зонированию торгового зала, оптимальный ассортимент (более 20 тыс. товарных наименований) и высокий уровень сервиса. “М.Видео”- первая компания, которая начала использовать практику продаж бытовой техники через Интернет, и первая торговая сеть, вернувшая в нашу жизнь продажи в кредит.

2.2.Исследование кадровой политики ООО «М.видео».

    Вопрос  кадровой политики и кадрового планирования в “М.Видео” стоит на очень высоком месте. При формировании общеорганизационной стратегии учитываются внешние факторы, такие как:

   - мировые тенденции межвалютного  развития;

   - таможенная политика государств  – поставщиков и РФ;

   - политическая составляющая;

   - нормативная составляющая, прежде всего в РФ;

   - социально-демографические факторы  в РФ;

   - финансовая стабильность и инвестиционный  климат в РФ.

   Также учитываются и внутриорганизационные  факторы, такие как:

   - кадровый потенциал, в т.ч. и  перспективы организационного руководства;

   - финансовое положение, т.е. возможность  развиваться и инвестировать  в новые проекты;

   - эффективность стратегии, как  показатель, выявленный в ходе  контроля;

   - эффективность тактического и  оперативного планирования;

   - положение имиджа фирмы перед  общественностью;

   - качество маркетинговой политики  и пр.

   Кадровое  планирование непосредственно осуществляется при общеорганизационном планировании, и имеется подраздел в стратегии  компании, который несет название “План кадрового развития”.

   На  высшем уровне руководства, начиная  с Совета директоров, начинается разработка данного плана. Как правило, для  сбора информации привлекаются сторонние  эксперты, а для анализа её они  работают в прямом взаимодействии с  высшим менеджментом (линейными и функциональными менеджерами).

   Формирование  плана осуществляется только менеджментом “М.Видео”. При формировании планов учитываются не только перспективы  развития данного предприятия, но и  существенно влияющий фактор – планы  развития конкурентов. Эти планы, как правило, закрыты, и менеджеры разрабатывают предположительные планы развития конкурентов в области кадрового планирования и общеорганизационные.

   Можно сказать, что за качественный персонал все сильнейшие конкуренты готовы высоко платить и стимулировать иными способами. Поэтому в “М.Видео” внедряется широкая организационная культура с её обычаями, мероприятиями, героями, ценностями, убеждениями, нормами.

   Кадровая  политика очень глубоко взаимосвязана  с оргкультурой, т.к. люди в современной организации – не винтики в системе, которые легко можно заменить, а ценные личности, имеющие многогранный взгляд на мир, сочетающие в себе уникальный жизненный опыт и опыт деятельности, обладающие уникальными способностями развития и своими ценностями.

   Организационная культура “М.Видео” обладает высокой адаптивностью к ценностям каждой личности, не вызывая существенных противоречий даже в случае сложных ситуаций.

   Кроме всего прочего, в “М.Видео” запущена программа “Аспирант”, осуществляемая для подготовки высококачественных кадров с высоким посвящением в культуру. Как правило, благодаря качественной инвестиционной программе развития и открытию новых магазинов “М.Видео”, “аспиранты”, прошедшие курс обучения, назначаются на посты директоров магазинов, или менеджеров направлений (аудио-видео, бытовая техника, цифровой, отдел приемки-выдачи).

   Во  время прохождения курса программы  “Аспирант”, работник компании проходит все этапы деятельности компании в бизнес-единице (работа на складе с наставником, работа в отделе кадров, работа с менеджерами направлений, которые также выступают в  качестве наставников). То есть осуществляется ротация, и качественное усвоение целостности компании во всех её разноплановых формах деятельности.

   В “М.Видео” уделяется большое внимание и применяются меры по привлечению, развитию и сохранению персонала  как качественной составляющей организации. Кадровое планирование осуществляется стратегически, т.е. с достижением главнейшей цели – выживания организации. Кадровое планирование осуществляется начиная с корпоративного менеджера по персоналу до менеджеров направлений в магазинах. Топ-менеджер по персоналу занимается глобальным управлением, в то время как отдельные менеджеры направлений в магазинах занимаются оперативными задачами. Эти задачи включают в себя:

   - отбор кандидатур на собеседование  через исследование анкет;

   - принятие на работу наиболее мотивированных, подготовленных и способных к развитию сотрудников;

   - формирование стройной структуры  коллектива по направлениям или  в другие службы (например, продавцов  аудио- видео-отдела, работников  офиса);

   - развитие членов коллектива через тренинги, оперативные собрания и т.д., наделение временными полномочиями и задачами менеджера перспективных работников для формирования новых управленцев;

   - формирование штатного расписания  с учетом оптимальности сочетания  удобства для персонала и высокого качества исполнения работы (продаж);

   - планирование совместно с отделом  кадров расписания отпусков;

   - оперативное реагирование на  незапланированное отсутствие членов  коллектива;

   - контроль и применение административных  мер в случае некачественного или недисциплинированного исполнения работы;

   - внедрение и развитие корпоративной  культуры на межличностном уровне  во всем штате, включая самого  менеджера;

   - ротация членов коллектива внутри  отдела для повышения качества  осведомлённости о продаваемой продукции, для увеличения командной сплочённости, для своевременной и качественной адаптации новых сотрудников;

   - доведение до персонала постановлений  руководства и обеспечение обратной  связи членов коллектива с  руководством по установленным  в оргкультуре правилам.

   “М.Видео” является организацией со смешанной  дивизионально-матричной структурой. Дивизиональность определяется тем, что  данная организация имеет множество  подразделений с одинаковым по структуре  персоналом (директор, менеджеры направлений, отдел кадров, офис, бухгалтерия, продавцы-консультанты есть во всех магазинах). Также в каждой бизнес-единице примерно одинаковое соотношение этих структурных частей персонала.

   В головном подразделении структура  почти такая же, только занимающаяся глобальным управлением на уровне всей организации. Имеется Совет Директоров, т.е. топ-менеджеры и главные акционеры, участвующие в формировании общеорганизационной стратегии. Среди них Президент компании, менеджер по персоналу, по финансам, по стратегическому развитию, по мерчендайзингу (закупки товаров, пополнение ассортимента), по продажам, по логистике, по коммерции (ценообразование), по информационным технологиям.

   В региональных подразделениях (их 4 –  Юг, Восток, Север, Запад) такая же структура  персонала.

   Матричность структуры компании “М.Видео” определяется проектностью достижения многих стратегических целей. Имеется проект по формированию кадрового резерва, в рамках которого имеются свои менеджеры, которые имеют широкие полномочия в определённым границах. Такие менеджеры проектов сотрудничают непосредственно с функциональными руководителями низших подразделений (если проект осуществляется в рамках всей организации), или же со специалистами подразделений (если проект относится к одному подразделению). Как пример такого проекта можно назвать проект открытия магазина, когда менеджер данного проекта присутствует на важных стадиях открытия магазина и дополнительно корректирует данный процесс. Когда магазин открывается, проект заканчивается и менеджер переводится на другое место.

   Кадровый  менеджмент на данном предприятии осуществляется на достойном уровне, отвечающем требованию времени и высокой конкурентной борьбе в данной области.

   Кадровая  политика «М.Видео» нацелена, в первую очередь, на формирование таких сотрудников, которые могли бы вырастать в качественно новых специалистов, в т.ч. становиться управленцами. Акцент здесь идет на прием молодых работников, возможно, даже не окончивших обучение в образовательных учреждениях среднего и высшего образования. Процент таких работников в среднем по компании составляет 34%.

   Молодые специалисты её не набрали пагубных привычек, легко обучаемы, и при  должном воспитании со стороны руководства  и тренинг-мастеров из таких работников вырастают настоящие специалисты  своего дела, высоко ценящие культуру, интересы компании, умеющие работать согласованно, принимать и нести ответственность за инициативные решения.

   Руководство направляет по возможности сотрудников  на необходимое развитие карьеры, и  способствует их развитию на данном поприще.

   Начиная от менеджера направлений, оканчивая  Президентом компании, все управленцы кровно заинтересованы в росте своих  кадров, и стремятся поощрять сотрудников, планирующих развитие своей карьеры:

   - прежде всего, осуществляется  ротация внутри подразделения;

   - переход на вышестоящую должность;

   - оплата мастер-классов и тренингов,  как отработанного времени, за  счет компании;

   - стимулирование инициатив и их  реализация совместными усилиями;

   - снабжение необходимой информацией,  в т.ч. Интернет-базы данных, журналы и т.д.;

   - мероприятия по обмену опытом  среди работников «М.Видео».

   Удобное планирование штатного расписания, высокая  отзывчивость руководства способствуют саморазвитию сотрудников, поощрительно содействуют реализации новых знаний, принятию новых качественных решений. Помимо мотивации повышением оплаты труда, это стимулирует сотрудников к новым вершинам, строящим успех всей компании.

   Политике  индивидуального планирования способствуют большие перспективы роста компании в ближайшие 5 лет.

   Благодаря включению к индивидуальное планирование лиц молодого возраста (большинство работников «М.Видео» моложе 27 лет), данная компания приобретает существенное конкурентное преимущество перед конкурентами с более «состарившимся» персоналом.

2.3 Сильные и слабые стороны кадровой политики ООО «М.видео»

    Посредством метода наблюдения и опроса касательно вопросов кадровой политики выявлены следующие проблемные моменты:

1. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Присутствует сепаратизация, отдаленность некоторых сотрудников от достижения общей цели, что негативно сказывается на климате в коллективе;
2. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Менеджеры направлений недостаточно качественно способствуют адаптации новых сотрудников, что мешает им развиваться на данном поприще динамично;
3. Качество штатного расписания на уровне 4 балла из 5. В целом формирование штатного расписания осуществляется на хорошем уровне, и при этом в некоторые часы наблюдается недостаточное или избыточное количество сотрудников-продавцов;
4. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Начальство не проявляет высокой заинтересованности в инициативе работников, хотя в корпоративной культуре продекларировано стремление руководства к взаимодействию с сотрудниками в таком контексте;
5. Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с общеорганизационной культурой, особенно в отдельных бизнес-единицах. Подсознательно закладывается нежелание способствовать либеральной и ответственной работе, т.к. у начальства нет желания тратить больше ресурсов при таком стиле руководства;
6. Уровень информирования персонала со стороны руководства в положенный срок не превышает 80% от количества адресатов. Коммуникации с персоналом достаточно качественные, и все-таки имеются прорехи в организации каналов передачи важной информации в срок;
7. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Объективная закономерность позволяет говорить о неуспевании формирования достаточного количества качественных руководящих кадров. При высоком росте компании некоторые менеджеры и даже Директора не имеют достаточного опыта работы, что со временем покрывается благодаря взаимовыручке со стороны опытных сотрудников и накоплению реалистичных знаний в ходе практической деятельности.