Анализ кадрового потенциала: перемещение, работа с кадровым резервом

Обе тенденции в равной степени опасны для организации, если приобретают статус обыденного положения вещей. Казалось бы, парадоксально. Почему не поощрять работу «за двоих», если люди не протестуют, более того, осознанно соглашаются с такой  практикой организации труда?Автору неоднократно приходилось работать в структурах, где труд без выходных или «день и ночь» был не просто в порядке вещей, но санкционировался топ-менеджментом и рассматривался в качестве высшего проявления лояльности персонала к компании. При этом коллеги даже не роптали против подобной практики.В чем же секрет этого феномена? Можно выделить три основных фактора, характеризующих такую модель организации работы персонала. Причем речь идет именно о модели, поскольку подобные организационные структуры, как правило, функционируют в таком режиме не ситуативно, а постоянно. Во-первых, эти структуры обычно возглавляют харизматические лидеры, способные подчинить людей своему влиянию (действуя целенаправленно или интуитивно), объединить их вокруг «высокой» цели или «гениальной» идеи (реальной или мифической), подстегивать энтузиазм сотрудников личным примером. Во-вторых, в подобной ситуации действует эффект «врабатываемости». Люди, которые на психофизиологическом уровне не способны работать в таком режиме, очень быстро покидают организацию, зато те, которые остаются, настолько «втягиваются» в подобный график работы, что уже не мыслят себя без ночных бдений и развозок по домам под утро. В-третьих, стиль работы, который обычно сопровождается неформальными взаимоотношениями в коллективе, вызывает у сотрудников ощущение общего дела и сплачивает их в «семью единомышленников». Однако минусы подобной модели организации труда настолько существенны, что подавляющее большинство западных компаний не только принципиально отказались от нее, но и стали запрещать своим сотрудникам находиться на рабочих местах дольше, нежели это определено правилами внутреннего распорядка (за исключением форс-мажорных ситуаций). Дело в том, что после 8–10 часов работы катастрофически снижается производительность труда. Коэффициент полезного действия работника падает настолько, что его труд оказывается просто нерентабельным. Кроме того, человек не успевает физически и психологически восстановиться перед следующим рабочим днем, что приводит к развитию синдрома хронической усталости. Следствием этого становятся комплексное снижение показателей эффективности работы, резкое увеличение ошибочных действий и брака, а также ослабление самоконтроля и чувства ответственности, поскольку работник склонен слагать с себя ответственность, объясняя собственные ошибки экстремальными условиями труда.Итак, мы приходим к однозначному заключению, что эффективность работы персонала зависит не столько от количества часов, проведенных на рабочем месте, сколько от интенсивности и рациональности использования рабочего времени. Работодатель должен придерживаться алгоритма, согласно которому оплачиваются не затраченные время и усилия сотрудников, а объем выполненной ими работы .Мы подошли к рассмотрению противоположного случая, когда персонал не только не склонен работать сверхурочно, но и не перетруждает себя в рабочее время. Чаще всего развитие подобных тенденций связано с объективными причинами, такими как «раздутый» штат и неэффективный менеджмент, нечеткая постановка задач и неопределенность сроков их выполнения.Экономические потери компании в условиях экстенсивной организации труда, по сути дела, удваиваются. Дело в том, что потери, связанные с «простаиванием» персонала, усугубляются потерями, вызванными перманентным снижением производительности труда работников из-за пребывания в состоянии расслабленности и общей потери концентрации. Эмпирические исследования, на которые ссылаются Эрих Кирхлер и Криста Родлер в книге «Мотивация в организациях» (Харьков, 2003), убедительно демонстрируют наличие линейной зависимости между трудностью цели, стоящей перед персоналом, и ростом производительности труда работников компании. График, приведенный на рис. 2 , показывает, что занижение трудности цели и сложности текущих задач, снижает общую производительность труда персонала. И наоборот, производительность труда продолжает расти вплоть до достижения границы высокой трудности и снижается лишь в момент, когда цель является физически не выполнимой.

Рис. 2. Взаимосвязь  между трудностью цели

и производительностью  труда

Эти данные подтверждают вывод  о том, что работникам (даже самым  профессиональным и сознательным) сложно поддерживать высокую производительность труда в ситуации, когда сложность текущих задач и трудность цели не создают для персонала «умеренного цейтнота» — разумного дефицита времени. Иными словами, общий алгоритм подхода к распределению производственной нагрузки можно сформулировать следующим образом:

«Лучше работника несколько  перегрузить, чем дать возможность  работать в полсилы» . При оценке реальной потребности в кадрах важно правильно определить, необходимо ли для выполнения той или иной работы наличие самостоятельной должностной единицы, нельзя ли реализовать определенные функции другими средствами, например, при помощи перераспределения функций, внутренних перемещений или замещений, объединения функций. Определение реальной потребности в кадрах является ключевым моментом в оптимизации структуры персонала, повышении эффективности его работы и исходной точкой планирования резерва. Однако наряду с расчетом фактической потребности, необходимо делать краткосрочный прогноз потребности компании в новых кадрах на основе статистики оборота персонала, а также прогноз с учетом среднесрочного и долгосрочного планирования развития компании в целом.

Планирование резерва Поскольку тема изучения и расчета потребности в персонале объективно не укладывается в формат одной статьи, целесообразно сосредоточить внимание на рассмотрении более узкой проблемы — планирования потребности в кадровом резерве внутри компании .Сразу же необходимо подчеркнуть, что при анализе процесса планирования-формирования кадрового резерва мы будем придерживаться принципа актуальности резерва . Это означает, что, во-первых, резерв должен формироваться под конкретные должности, а во-вторых, потребность в замещении этих должностей должна быть реальной, то есть обоснованной и прогнозируемой во времени. Наиболее злободневной задачей в этом отношении является планирование резерва функционирования — оперативного резерва . Подобное планирование предполагает, с одной стороны, определение должностных лиц (как управленцев, так и ключевых специалистов), от уровня компетентности которых в большей степени зависит эффективность функционирования компании в целом, а с другой — поиск реальных преемников (дублеров), то есть кандидатов, способных при необходимости немедленно или в ближайшей перспективе закрыть эти должностные позиции. Для реализации этой задачи менеджер по персоналу совместно с топ-менеджментом должны воссоздать схематическую модель организационно-управленческой структуры в целом, а также ключевых подразделений компании (обеспечивающих непрерывность производства и сбыта, управление финансовыми потоками, общее администрирование) для определения должностных позиций, составляющих «скелет» организации. Экономическая безопасность компании требует, чтобы эти ключевые должностные позиции были не только «закрыты» компетентными и высокоэффективными работниками, но и подкреплялись резервом замещения. При этом еще раз подчеркнем, что речь идет не только об управленцах, но и о ведущих специалистах структурообразующих подразделений компании. Из числа сотрудников каждого подразделения должны быть заранее отобраны кадры, уровень профессионализма, деловых и личностных качеств которых позволит им в случае возникновения экстренной необходимости взять на себя общее руководство подразделением или выполнение определенного высокосложного системообразующего функционала. Считается, если компания не может подобрать резерв функционирования из числа собственных кадров — это первый признак ее слабости .Не менее важной задачей является планирование резерва развития — стратегического резерва. Специфика и дополнительная сложность этой задачи состоит в том, что HR-специалистам приходится не просто планировать резерв, исходя из фактической организационно-управленческой структуры компании и численности ее персонала, а с учетом гипотетических планов развития организации и прогнозирования динамики изменения ее кадрового состава. Кадровое планирование, являясь элементом общей системы планирования в организации, призвано обеспечить человеческий ресурс для выполнения организационных (изменение структуры, расширение, реорганизация и т. п.) производственных, маркетинговых, финансовых и других планов. При этом топ-менеджмент компании, как правило, вносит множество изменений и корректировок по ходу реализации всех этих планов, а многие из них — вовсе не реализуются. Это создает серьезные проблемы для формирования кадрового резерва, поскольку постоянные пертурбации в более общих планах организации не позволяют довести работу с кадровым резервом до логического завершения. Для того, чтобы эта ситуация не оказалась «патовой», процесс кадрового планирования должен базироваться на ряде принципов. Во-первых, планирование резерва должно быть непрерывным , что обусловлено как подвижностью самой организационной структуры компании, так и закономерностями движения персонала, которые мы подробно рассматривали ранее. Соответственно, само планирование должно рассматриваться не как одномоментное мероприятие, а в качестве процессуального действия. Во-вторых, перспективные планы должны обладать гибкостью , обеспечивая возможность внесения корректив с учетом изменяющихся обстоятельств. Для этого планирование должно предусматривать возможность маневра в определенных пределах. В-третьих, необходимо обеспечить согласованность планов внутри организации посредством оперативной координации как по вертикали — между ниже- и вышестоящими структурами, так и по горизонтали — между одноуровневыми подразделениями. Еще одним важным принципом в подходе к планированию оперативного и стратегического кадрового резерва является принцип перспективности резерва , основанный на анализе соотношения потенциала карьерного роста, продуктивности работы и уровня компетентности специалиста. Матрица, представленная на рис. 3 , дает представление о целостности кадрового состава организации. Отталкиваясь от этой модели, можно определить, что с точки зрения формирования резерва наиболее перспективными являются «звезды» — работники в возрасте 28–38 лет, обладающие необходимым уровнем компетентности, демонстрирующие высокую продуктивность работы и стимулируемые высокой мотивацией достижений.

Рис. 3. Матрица  кадрового состава компании

При правильном планировании карьеры, по мере того как «звезды» исчерпывают потенциал роста, достигая порога компетентности, они становятся «столпами», обеспечивающими высокую  эффективность и жизнеспособность организации. «Столпы» также обладают потенциалом роста, однако их перспективность, с точки зрения формирования кадрового резерва, значительно ниже, чем у «звезд».В целом же в крупной и стабильной компании должен быть соблюден баланс представительства всех сегментов структуры кадрового состава организации, поскольку каждый из них выполняет определенные функции в общей системе организации труда. При этом в зависимости от ситуации и задач, решаемых компанией на рынке, а также текущих финансовых ресурсов, топ-менеджмент и HR-специалисты могут искусственно моделировать количественные соотношения в структуре кадрового состава организации, что также находит свое отражение в планировании кадрового резерва.

Формирование резерва Естественный вопрос, который возникает еще в процессе планирования резерва, — это вопрос о четких критериях отбора и методологии его осуществления. В соответствии с принципом актуальности резерва подбирать конкретных исполнителей необходимо, исходя из соответствия требованиям, предъявляемым к конкретным должностям, включенным в план резерва. Иными словами, главный критерий отбора — максимальное соответствие кандидата требованиям, предъявляемым к кандидатуре претендента на выдвижение в кадровый резерв по определенной должностной позиции. В свою очередь, базовые требования подразделяются на три категории: профессиональные, должностные и специальные .Перечень профессиональных требований, предъявляемых к кандидату на ту или иную должность, определяется направленностью профессиональной деятельности, которой ему предстоит заниматься. Для четкой регламентации профессиональных требований используется профессионально-квалификационная модель (профессиограмма) , в которой должны быть отражены:

• общая характеристика профессии;
• условия и характер выполняемой работы;
• основные функциональные обязанности;
• уровень образования;
• специальные знания, умения и навыки;
• профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества;
• нагрузка в процессе работы;
• требования к организации рабочего места;
• санитарно-гигиенические условия работы.

В случае, когда речь идет о формировании резерва для вертикального (управленческого) продвижения, особое внимание уделяется определению соответствия психограмме, отражающей профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества выдвиженца . Приложение 1 демонстрирует одну из возможных моделей, отражающую психографические требования к управленцу.

Приложение 1

Анализ степени выраженности и взаимной динамики проявления как отдельных качеств, так и блоков качеств позволяет прогнозировать:

• успешность претендента при замещении управленческих (менеджерских) должностей в зависимости от их уровня, числа подчиненных и степени ответственности принимаемых решений;
• потенциал карьерного роста и границы компетентности менеджера;
• эффективное выполнение управленческих функций, связанных с решением текущих административно-хозяйственных задач и организационным обеспечением работы предприятия;
• эффективное решение задач, связанных со стратегическим планированием развития предприятия (организации), а также руководством проектами (направлениями), основанными на развитии новых технологий, требующими завоевания новых рынков сбыта, нетрадиционных подходов в сфере маркетинга и менеджмента.