Анализ и прогнозирование товарных ресурсов

Контрольная работа

Вариант 4.

Содержание:

Вопрос 1. Сценарное планирование. Стратегические беседы, цель, требование к организации.

Вопрос 2. Характеристика нормативного и расчетно-аналитического методов планирования.

Вопрос 3. Анализ и прогнозирование товарных ресурсов.

Список использованной литературы

Вопрос 1. Сценарное планирование. Стратегические беседы, цель, требование к организации.

Одним из основных способов долгосрочного  планирования , активно используемых последние три десятилетия большинством западных компаний, является  сценарное   планирование . Разработка сценариев используется как альтернатива линейному планированию, которое часто показывало неэффективность и неточность при построении стратегических планов и прогнозов, особенно в период экономической нестабильности.

Главный инструмент  сценарного   планирования  -  сценарный  анализ. Этот метод применяется для стратегического управления процессами с высоким уровнем неопределенности, которые протекают в турбулентной среде. Рассмотрим это понятие более подробно.

Четыре уровня неопределённости [1]

даже в самых неопределённых бизнес - условиях существует большое количество стратегически важной информации

• Выделить основные тенденции

• Анализ фактов (пока неизвестных)

• Определение уровня остаточной неопределённости

УРОВЕНЬ 1: Достаточно ясное будущее

УРОВЕНЬ 2: Альтернативное будущее

УРОВЕНЬ 3: Диапазон будущих событий

УРОВЕНЬ 4: Абсолютная неизвестность

Привязка стратегического анализа к четырём уровням неопределённости

• Опыт показывает, что около 50% всех стратегических проблем находиться на 2-ом и 3- ем уровне неопределённости

• Около 30% на первом

• И где то около 20% на четвёртом

• При этом в основном руководители и собственники компаний обычно предполагают, что все стратегические проблемы находятся или на первом или на четвёртом уровне неопределённости

• Для определения будущего при 1-ом уровне неопределённости менеджеры должны использовать стандартный набор стратегических инструментов:

– Исследования рынка

– Анализ издержек и отраслей конкурентов

– Анализ процесса создания потребительских ценностей

– Модель пяти сил М.Портера

• Ситуация второго уровня неопределённости.

– Во-первых менеджеры должны разработать набор дискретных сценариев, основанных на понимании того, что (чего мы пока не знаем) может повлиять на будущее.

• В ситуациях второго уровня очень важно не только определить различные возможные будущие события, но и продумать возможные пути развития отрасли при достижении этих альтернатив.

• Анализ на 3-ем уровне неопределённости очень похож на 2-ой, но есть несколько основных правил: [2]

– Желательно разрабатывать небольшое количество альтернативных сценариев, так как использование более пяти сценариев затрудняет принятие решений;

– Необходимо избегать разработки «пустых» сценариев, которые не имеют уникальных предложений для процесса принятия стратегического решения; необходимо убедиться, что каждый сценарий предлагает уникальную картину структуры, типа поведения и структуры отрасли.

– Желательно разработать набор сценариев, которые в сумме охватывают возможный диапазон будущих результатов, но не обязательно весь диапазон

• Хотя на 4-ом уровне неопределённости ситуационный анализ ещё в большей степени становиться качественным (а не количественным), очень важно избегать использовать только свои инстинкты.

• Вместо этого менеджеры должны постоянно систематизировать то, что они знают, и то, что они могут узнать.

Опыт показывает, что около 50% всех стратегических проблем находиться на 2-ом и 3-ем уровне неопределённости

•  Около 30% на первом

•  И где то около 20% на четвёртом

При этом в основном руководители и собственники компаний обычно предполагают, что все стратегические проблемы находятся или на первом или на четвёртом уровне неопределённости

Для определения будущего при 1-ом уровне неопределённости менеджеры должны использовать стандартный набор стратегических инструментов:

•                           Исследования рынка

•                           Анализ издержек и отраслей конкурентов

•                           Анализ процесса создания потребительских ценностей

•                           Модель пяти сил М.Портера

Ситуация второго уровня неопределённости.

Во-первых менеджеры должны разработать набор дискретных сценариев, основанных на понимании того, что (чего мы пока не знаем) может повлиять на будущее.

В ситуациях второго уровня очень важно не только определить различные возможные будущие события, но и продумать возможные пути развития отрасли при достижении этих альтернатив.

Каждый сценарий может потребовать различной оценочной модели – основные отраслевые структуры и типы поведения часто будут отличаться в зависимости от происходящего сценария.

Поэтому – получение информации, которая поможет установить относительные вероятности альтернативных будущих событий, должно стать приоритетной работой менеджера.

После определения подходящей модели оценки для каждого возможного события и их вероятностей может использоваться классическая модель анализа решений для оценки рисков и возможных уровней доходности, присущих альтернативным сценариям. Этот процесс может определить потенциальных победителей и проигравших, и помочь численно выразить вероятности выигрышей компании. Такой анализ является ключевым при создании прецедента стратегического изменения.

В ситуациях второго уровня очень важно не только определить различные возможные будущие события, но и продумать возможные пути развития отрасли при достижении этих альтернатив.

Анализ на 3-ем  уровне неопределённости очень похож на 2-ой, но есть несколько основных правил:

–                         Желательно разрабатывать небольшое количество альтернативных сценариев, так как использование более пяти сценариев затрудняет принятие решений

–                         Необходимо избегать разработки «пустых» сценариев, которые не имеют уникальных предложений для процесса принятия стратегического решения; необходимо убедиться, что каждый сценарий предлагает уникальную картину структуры, типа поведения и структуры отрасли.

–                         Желательно разработать набор сценариев, которые в сумме охватывают возможный диапазон будущих результатов, но не обязательно весь диапазон

что рынок движется по тому или другому сценарию.

Сценарии, которые описывают экстремальные точки диапазона возможных событий, обычно легко разработать, но они редко дают конкретное руководство для текущих стратегических решений.

Так как, на третьем уровне больше нет дискретных сценариев, решения о том, какие возможные события должны быть наиболее полно описаны в альтернативных стратегиях, является настоящим искусством.

Так как на третьем уровне невозможно определить полный набор сценариев и относительных вероятностей, невозможно и подсчитать и ожидаемую экономическую эффективность различных стратегий.

Тем не менее, становление диапазона сценариев должно дать возможность менеджерам оценить, насколько устойчивы их стратегии, определить возможных победителей и проигравших, а также грубо оценить риск реализации стратегии.

Хотя на 4-ом уровне неопределённости ситуационный анализ ещё в большей степени становиться качественным (а не количественным), очень важно избегать использовать только свои инстинкты.

Вместо этого менеджеры должны постоянно систематизировать то, что они знают, и то, что они могут узнать.

Даже если невозможно разработать стоящий набор возможных событий в ситуациях четвёртого уровня, менеджеры всё равно могут обрисовать потенциальную стратегическую перспективу. Обычно они могут идентифицировать несколько переменных, которые будут определять развитие рынка в ближайшем будущем.

Менеджеры также могут определить схемы, которые описывают возможные пути развития рынка путём изучения других рынков, кластеров и отраслей в целом.

В конце концов, менеджеры должны быть способны определить, во что они должны верить, чтобы обосновать эффективность своих инвестиций: ранние индикаторы рынков и аналогии похожих рынков.

Существует три стратегических положения, которые компания может выбрать в условиях неопределённости:

–                         Создание будущего

–                         Адаптация к будущему

–                         Закрепление права на игру

Существует три типа действий, которые могут использоваться для реализации стратегии:

–                         Большие ставки (проекты)

–                         Опционы

–                         Беспроигрышные действия

Каждая хорошая стратегия требует выбора стратегической позиции:

–                         Создавать будущее: играть ведущую роль в определении того, как будет работать отрасль. Формирование стандартов. Создание спроса.

–                         Адаптироваться к будущему: выиграть с помощью скорости, проворства и гибкости при обнаружении и захвате новых возможностей на существующих рынках

–                         Оставить право на игру: инвестировать достаточное количество ресурсов, чтобы остаться в игре, но избегать преждевременных решений

Создатели будущего пытаются направить свои отрасли к новой структуре, которую они желают видеть в будущем. Их стратегии подразумевают создание новых возможностей на рынке – либо путём «встряски» относительно устойчивых отраслей первого уровня, либо путём контролирования развития рынка в отраслях с более высокими уровнями неопределённости.

Адаптеры принимают сегодняшнюю структуру отрасли и её будущую эволюцию без изменений. Они реагируют на предоставляемые рынком возможности.  В среде с низкой неопределённостью «адаптеры» используют стратегическое позиционирование в существующей отрасли («где и как конкурировать»). При более высоких уровнях неопределённости их стратегии определяются возможностью распознать и быстро ореагировать н изменение рынка.

Например: все перепродавцы услуг (продукции, сервиса) являются адаптерами, так как они предлагают товары и услуги, предлагаемые основными игроками. Они рассчитывают на цену и эффективность, а не на инновации, как источник конкурентного преимущества.

Закрепление права на игру – особая форма адаптации. Это положение применимо только к уровням со второго к четвёртому. Оно включает в себя невозвратные инвестиции для завоевания привилегированного положения через лучшую осведомлённость, структуру издержек или взаимоотношения между покупателями и поставщиками. Это позволяет компании, не создавая стратегии, ждать до тех пор, пока среда не станет более определённой.

Пример   - создание альянсов, консорциумов.

Портфель действий

•  Большие ставки – направленные стратегии, которые приводят к большим положительным результатам в благоприятных ситуациях, и к большим потерям в неблагоприятных

•  Опционы – решения, которые приводят к большим положительным результатам, и к небольшим потерям в неблагоприятных

•  Беспроигрышные действия – стратегические решения, которые окупаются при любом раскладе

Большие ставки – масштабные действия, такие как крупные капитальные вложения или поглощения, которые имеют высокую рентабельность при одном раскладе – и крупные потери при другом.