Анализ ассортиментных показателей товаров, возможности их улучшения

     Управленческая (аналитическая, промышленная) бухгалтерия  направлена на решение внутренних проблем, связанных с повышением эффективности  работы в разрезе центров ответственности, сегментов деятельности. В управленческой бухгалтерии организует синтетический и аналитический учет движения материальных активов, готовой продукции, расчетов с рабочими и служащими. Деятельность управленческой бухгалтерии не регламентируется государством. Основная ее цель заключается в представлении информации и ее анализе по центрам ответственности, прибыльности сегментов деятельности, обеспечение учета доходов (маржи) и расходов.

     Взаимодействие  бухгалтерии с другими структурными подразделениями организации определяется движением документов в соответствии с утвержденным графиком документооборота.

     Возможны  два варианта организации учетного процесса:

1. централизованный;
2. децентрализованный.

     При централизации учетного процесса аппарат  бухгалтерской службы сосредоточен в главной бухгалтерии, где осуществляется ведение синтетического и аналитического учета на основании первичных и сводных документов, поступающих из отдельных подразделений организации. В самих подразделениях осуществляют лишь первичную регистрацию фактов хозяйственной деятельности.

     В случает децентрализации учетного процесса персонал бухгалтерской службы рассредоточен по отдельным производственным подразделениям организации, где осуществляется ведение аналитического и синтетиче6ского учета, составляются отдельные балансы и отчетность цехов, филиалов, структурных подразделений. Главная бухгалтерия в этом случае производит свод балансов подразделений, осуществляет консолидацию баланса и отчетности по организации, контроль за постановкой учета в отдельных подразделениях организации. 
 
 

     1.3 Критерии подбора и отбора персонала для работы в бухгалтерии 

     В ходе специальных исследований было установлено, что в сфере обеспечения  конкурентоспособности вопросы  организационной структуры занимают не менее 40%. Примерно столько же приходится на проблемы, связанные с профессионализмом и компетентностью работников, и лишь 20% — на производительность труда. Поэтому любая компания, рассчитывающая на долговременное успешное функционирование, должна заниматься кадровым планированием, которое предполагает определение числа работников, необходимых для достижения установленных целей, и выявление их квалификационного потенциала. Но существует значительная разница в методах и критериях отбора персонала в зависимости от величины компании и характера деятельности.

     Основная цель коммерческой организации — максимизация прибыли в течение как можно более длительного времени. Цели и задачи, касающиеся характера взаимоотношений руководителей и подчиненных, межличностных связей в коллективе, привлечения сотрудников к управлению и принятию решений, мотивации к труду, предпочтений в кадровом подборе, формулируются собственниками предприятия и наемными управленцами в зависимости от ситуации. В одних фирмах вводят жесткую вертикаль власти, авторитарный стиль руководства, нанимают высокопрофессиональных работников с высокими расценками оплаты труда. В других делают ставку на личные отношения между руководством и сотрудниками, материальная мотивация переплетается с патерналистской опекой младших старшими, при подборе кадров учитывают не столько владение определенными навыками, сколько личную преданность. В зависимости от видения организационных форм функционирования фирмы критерии отбора сотрудников различаются, хотя сохраняется некоторая общность требований (прописанных в должностных инструкциях) к претендентам.

       Отбор на вакантную должность  начинается с поиска кандидатов  как внутри компании, так и  вне ее. В первом случае приглашают  сотрудника своей фирмы или  работника дочерней организации.  Положительной стороной опоры  на внутренние ресурсы является хорошая осведомленность о профессиональных и личных качествах соискателя, который уже адаптирован для решения задач в духе стратегии фирмы, имеет опыт работы с постоянными клиентами, ему не нужно приспосабливаться к новому коллективу. В то же время существует опасность консервации проверенных методов работы, поскольку только прилив свежей крови приносит новые идеи.

       Внешний отбор предполагает прежде  всего собеседование в отделе  кадров и первичное сопоставление  данных кандидата с идеальной  моделью (профессиограммой), которая учитывает профессиональные требования, касающиеся деловых качеств, специальных умений и навыков, черт характера, способностей человека. Правильно составленная профессиограмма — залог успеха в поиске работника. Крупные компании сотрудничают с психологами, разрабатывающими идеальные модели в соответствии с последними научными данными и требованиями заказчика. Мелкие фирмы полагаются на чутье кадровиков и ориентируются на стереотипные представления о необходимом наборе качеств соискателя.

       Считается, что эффективность  отбора повышается с ростом  числа собеседований, но многократно  они проводятся, как правило, только  при поиске руководящих работников. Собеседование дает поверхностное  представление о человеке, поскольку  каждый кандидат прилагает все усилия к тому, чтобы понравиться. Психологи заметили снижение объективности при оценке соискателя в связи с невольным сравнением его с предыдущим посетителем и личными симпатиями работников кадровых служб. Для преодоления субъективизма менеджерам по подбору персонала следует заранее составлять вопросник, нацеленный на получение информации о соответствии качеств претендента целям и задачам компании.

       В ходе беседы изучаются представленные  соискателем резюме, трудовые книжки, дипломы об образовании, рекомендации с прежнего места работы. Данные источники могут внести ясность в созданный положительный образ идеального работника. Одни работодатели сразу же откажутся от услуг недипломированного и склонного к перемене профессий кандидата, в то время как других это не смутит. Многое зависит от стратегии организации. Существуют фирмы с колоссальной текучестью кадров, довольствующиеся сиюминутными интересами и не ставящие перед собой цели создавать долговременные трудовые коллективы. Однако для основной массы предприятий текучка кадров — серьезная проблема, наносящая не только материальный ущерб в связи с издержками по замене работников, но и приводящая к ослаблению корпоративной сплоченности, утере духа преданности общему делу.

       Еще один метод отбора — ситуативное собеседование, весьма напоминающее деловую игру, только в упрощенном варианте. Соискателю предлагается проблемная ситуация, из которой он должен найти оптимальный выход. Конечно, в спокойной обстановке предложить гипотетическое решение проще, чем в реальной жизни, но логика и аргументация ответа позволяют узнать что-то новое о человеке. В рамках ситуативного собеседования кадровые службы все шире используют тестирование, с помощью которого определяют наличие у кандидата необходимых знаний, умений и навыков. К достоинствам данного метода относят возможность получения качественных и количественных величин оцениваемых параметров. Имитационные тесты служат развитием практики ситуативного собеседования, направлены на разрешение определенной профессиональной задачи и, как выяснили эксперты Всероссийского кадрового конгресса в ходе специально проведенного исследования среди более чем тысячи работников кадровых служб, считаются самыми эффективными методами подбора сотрудников. Также используются тесты, выявляющие общие способности и личностные черты. С помощью тестирования удается установить недобросовестность данных, представленных на устном собеседовании, и значительно скорректировать первое представление о человеке. Для многих компаний приоритетными оказываются не специальные навыки претендента (которым можно относительно быстро обучить), а личностные характеристики, поскольку повлиять на образ мышления, темперамент, самооценку, способность к общению и нравственность кандидата невозможно.

       После отбора кадровой службой из массы соискателей группы наиболее подходящих кандидатур наступает очередь собеседования с руководителем подразделения, где имеется вакансия. Именно на данном этапе определяется пригодность человека по профессиональным и личным качествам, его способность решать задачи компании. Начальник подразделения должен понять, сможет ли кандидат влиться в коллектив и выполнять предполагаемый объем работы. Если требуются беспрекословные исполнители указаний, то выбор останавливается на людях, склонных к подчинению, коллективистах, стремящихся решать общие проблемы совместными усилиями. Если фирма нуждается в инициативных творческих личностях, то отбирают людей с задатками лидера, индивидуалистов, стремящихся при выполнении общего задания действовать самостоятельно. В большинстве случаев решение руководителя подразделения бывает определяющим, так как менеджер по персоналу или генеральный директор (в небольших фирмах) лишь утверждают выбор непосредственного начальника соискателя вакансии. Естественно, что основная ответственность за правильность принятого решения ложится на руководителя подразделения.

       Критерии отбора персонала для  организации напрямую зависят  от ценности работника. Специальная методика применяется при отборе высококлассных специалистов, способных за счет своих уникальных знаний и личных качеств создавать для фирмы дорогостоящие продукты. К данной категории относятся генеральные и коммерческие директора, топ-менеджеры, главные бухгалтеры, ведущие инженеры-проектировщики и другие. Именно для перечисленных категорий кандидатов создаются тесты, деловые игры, проводятся многократные собеседования, а впоследствии подобные приемы отбора переносятся на остальных сотрудников.

     В зависимости от численности и  структуры компании, от штатного расписания, возможны варианты не только названия должности, но и должностных обязанностей. Например, в организации могут быть такие должности, как «Помощник бухгалтера / аудитора /экономиста», «Бухгалтер широкого профиля», «Бухгалтер на участок», «экономист», «Заместитель главного бухгалтера», «Главный бухгалтер», «Аудитор», «Финансовый директор».

     Иногда, в небольших организациях, 1 штатная  единица совмещает функциональные обязанности по нескольким направлениям. В свою очередь, крупные компании распределяют работу по отделам, здесь  чаще всего требуется узко - специализированные сотрудники.

     Для специалистов в сфере бухгалтерии можно выделить основные требования и обязанности.

     Основные  требования:

     • Профильное образование ( средне-специальное, высшее)

     • Дополнительное образование, курсы

     • Опыт работы на аналогичной позиции  от 1 года

     • Знание специфики ведения учета определенной сферы деятельности компании: торговля, производство, строительство, услуги

     • Знание бухгалтерских и консультационных программ ( 1С, Бест, Парус, Консультант, Банк-клиент)

     • Знание систем налогообложения ( ТСН, ЕНВД,УСН)

     • Базовые знания трудового законодательства

     Основные  обязанности:

     • Ведение счетов

     • Ведение участков бухгалтерского учета

     • Первичная бухгалтерия

     • Подготовка и сдача бухгалтерской  и налоговой отчетности

     • Ведение внутреннего учета

     Каждая  организация сталкивается с проблемой нечетких критериев в оценке кандидатов, что приводит к долгим раздумьям по поводу кандидата. После двух-трех месяцев занятия подбором персонала эта проблема становиться менее значительной, так как к этому времени формируется «интуитивный» стиль подбора.

     Недостатком такого стиля является то, что общее  положительное или отрицательное  впечатление от кандидата часто  перекрывает его конкретные достоинства  и недостатки, возникает сложность  при обосновании принятия решения, увеличивается вероятность ошибки. Таким образом, необходимо выделить какой-то блок наиболее важных личностных качеств, оцениваемых в первую очередь.

     Каждый  работник должен обладать такими личностными  качествами как интеллект, активность, лидерские качества (для руководителей), уживчивость. Но существует группа из трех характеристик, на которую стоит обратить внимание в первую очередь – это управляемость, обучаемость и адекватность.

     1. Управляемость. В структуре организации  над каждым наемным сотрудником  есть свой начальник, отдающий какие-то приказы и распоряжения. Если работник не управляем, или управляем с трудом, перспективы его в этой компании весьма сомнительны.

     Некоторые факты его трудовой биографии  могут помочь оценить на сколько  он управляем. «Факторами риска» являются: предшествовавшие трудоустройству работа «свободным художником» (фрилансерство), управление собственным бизнесом, занимание должности, более высокой по статусу, чем рассматриваемая.

     2. Обучаемость. Высокая обучаемость свидетельствует о хороших адаптативных способностях человека. Высокообучаемый кандидат легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент.

     В процессе собес6едования обучаемость  можно исследовать, обсуждая с кандидатом различные моменты его опыта – что было трудно, чем гордится и т.д. Если в качестве проблемы называются сложности с освоением новой информации («трудно было освоить ассортимент», «до сих пор путаюсь в артикулах» и пр.) – есть повод задуматься.

     3. Адекватность. Судить об адекватности кандидата можно исходя из того на сколько ответы кандидата соответствуют вопросам, а поведение и эмоциональные реакции органичны сложившейся ситуации. Так же адекватность проявляется и в особенностях подать себя.