Программно-целевая
структура управления предусматривает создание специальных
органов управления краткосрочными и
долгосрочными программами. Она ориентирована
на обеспечение всей полноты линейных
полномочий в рамках реализуемых программ.
Продуктовая структура
управления является одним из вариантов программно-целевой
структуры. Она предусматривает возложение
на руководителя, ответственного за программу
выпуска конкретного продукта, всей ответственности
за качество и сроки выполнения работ.
Этот руководитель наделяется всеми правами
распоряжения в части производственной,
сбытовой и вспомогательной деятельности,
связанной с изготовлением конкретного
продукта или ассортимента продуктов.
Проектная структура
управления формируется при разработке организацией
проектов, под которыми понимаются любые
процессы целенаправленных изменений
в системе управления или в организации
в целом, например, модернизация производства,
освоение новых технологий, строительство
объектов и т.п. Управление проектом включает
определение его целей, формирование структуры,
планирование и организацию работ, координацию
действий исполнителей. Одной из форм
проектного управления является формирование
специального подразделения - проектной
команды, работающей на временной основе.
Чем вызвано появление
новых структур управления?
Управление - это процесс
получения, передачи, переработки, хранения
и использования информации. Вся деятельность
любого управленца связана с информацией.
С увеличением масштабов предприятия,
числа его внешних связей, повышением
требований к оперативности принятия
и исполнения решений информационные
потоки растут. В то же время возможности
обработки информации любым подразделением
или должностным лицом ограничены. В результате
скапливаются нерешенные вопросы, неисполненные
решения, необработанные документы и т.п.
- и в конечном счете падает эффективность
управления. Один из выходов из указанной
ситуации состоит во внедрении матричных
структур управления (рис. 2), когда на предприятии
создается ряд целевых программ, и исполнители,
работающие в каком-либо функциональном
подразделении ставятся в ситуацию двойного
подчинения: административного - руководителю
функционального подразделения и функционального
- руководителю программы. При этом руководитель
программы определяет, что и когда нужно
делать по данной программе, а руководитель
функционального подразделения - кто и
как будет это делать.
Рис. 4. Матричная структура управления
Прямоугольники вверху - функциональные
службы; слева - руководство программами;
кружками обозначены исполнители.
Матричные структуры
позволяют распределить информационные
потоки между руководителями функциональных
подразделений и руководителями программ;
благодаря вводимой горизонтальной координации
работ уменьшается нагрузка на высший
уровень руководства. В результате повышаются
качество и гибкость управления. Однако
внедрение таких структур сопряжено со
значительными организационно-правовыми
трудностями, в частности, с решением вопросов
о перераспределении полномочий и ответственности
между руководителями функциональных
подразделений и программ. Могут возрасти
затраты на управление. Поэтому к внедрению
матричных структур следует подходить
с осторожностью, а при принятии решения
о внедрении такой структуры тщательно
разработать ее нормативно-правовое обеспечение.
Преимущества матричной
структуры:
- лучшая ориентация на проектные
(или программные) цели и спрос;
- более эффективное текущее
управление, возможность снижения расходов
и повышения эффективности использования
ресурсов;
- более гибкое и эффективное
использование персонала организации,
специальных знаний и компетентности
сотрудников;
- относительная автономность
проектных групп или программных комитетов
способствует развитию у работников навыков
принятия решений, управленческой культуры,
профессиональных навыков;
- улучшение контроля за отдельными
задачами проекта или целевой программы;
- любая работа организационно
оформляется, назначается одно лицо - "хозяин"
процесса, служащее центром сосредоточения
всех вопросов, касающихся проекта или
целевой программы;
- сокращается время реакции
на нужды проекта или программы, т. к. созданы
горизонтальные коммуникации и единый
центр принятия решений.
Недостатки матричных
структур:
- трудность установления четкой
ответственности за работу по заданию
подразделения и по заданию проекта или
программы (следствие двойного подчинения);
- необходимость постоянного
контроля за соотношением ресурсов, выделяемых
подразделениям и программам или проектам;
- высокие требования к квалификации,
личным и деловым качествам работников,
работающих в группах, необходимость их
обучения;
- частые конфликтные ситуации
между руководителями подразделений и
проектов или программ;
- возможность нарушения правил
и стандартов, принятых в функциональных
подразделениях, из-за оторванности сотрудников,
участвующих в проекте или программе,
от своих подразделений.
Вывод:
внедрение матричной структуры дает хороший
эффект в организациях с достаточно высоким
уровнем корпоративной культуры и квалификации
сотрудников, в противном случае возможна
дезорганизация. Эффективность воплощения
в жизнь идей современной философии качества
в такой структуре доказана практикой.
Программно-целевой
подход — один из основных методологических
подходов в современном менеджменте. Этот
подход предполагает четкое определение
целей, формирование и осуществление программы
действий, направленных на достижение
этих целей. Программно-целевой подход
является теоретической основой стратегического
управления, которое получает в современных
условиях все большее распространение.
Программно-целевой
подход нашел свое применение в построении
организационных структур нового, отличного
от механистических, типа. Главным свойством
управленческих структур органического
типа является их способность изменять
свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся
условиям. Разновидностями структур этого
типа являются проектные, матричные (программно-целевые),
бригадные формы структур.
Глава 3
3.1 Управление
процессом организационного совершенствования
Основные направления совершенствования
процесса управления предприятием.
В теоретической и практической
частях данной курсовой работы я показал,
что в настоящее время вопрос оценки эффективности
управленческой деятельности не решен
однозначно. Существуют различные подходы
к решению этого вопроса. Как было отмечено,
одни экономисты предлагают проводить
оценку эффективности управленческой
деятельности на основе нескольких показателей
деятельности, как самих управленцев,
так и всего предприятия в целом. Другие
оценку проводят на основе одного обобщающего
показателя. В связи с этим, как было сказано
ранее, мы присоединяемся к мнению первой
группы авторов и в числе показателей
оценки эффективности управленческой
деятельности на предприятии предлагаем
внести показатель эффективности организационной
культуры. А сейчас попытаемся объяснить
взаимосвязь между организацией культуры
предприятия и эффективности управленческой
деятельности.
Организационная культура -
это набор наиболее важных предположений,
принимаемых членами организации и получающих
выражение в заявляемых организацией
ценностях, задающих людям ориентиры их
поведения и действий. Другими словами,
под организационной культурой понимают
целостную систему выработанных в организации
и свойственных ее членам моделей поведения,
обычаев, нравов и ожиданий.
Любое предприятие, представляя
собой целенаправленную систему, состоит
из элементов- людей, имеющих собственные
целевые установки, и одновременно являющихся
частью одной или более целенаправленных
систем. Качество функционирования и эффективность
предприятия зависят от характера влияния
на него как составляющих элементов, так
и систем, в которые оно входит.
Поэтому необходимое условие
эффективного управления заключается,
прежде всего, в максимальном достижении
согласованности действий всех работников
предприятия. Используемые управленцами
для этого средства могут широко варьировать
в зависимости от культуры данного предприятия
и принятого в соответствии с ней стиля
управления Другими словами, эффективность
организационной культуры опосредованным
образом находит свое проявление в эффективности
управляющей подсистемы предприятия.
Из японского опыта управления,
стержнем философии которого стало признание
социальной ответственности, лежащей
на управляющих, следует и удастся применить
в нашей стране и на конкретно взятом предприятии?
1. Гарантия занятости и создание
обстановки доверительности. Руководители
японских предприятий считают, что стабильность
коллектива позволяет поднять мотивацию
рабочих, укрепить чувство общности, помогает
учиться у опытных рабочих (кружки качества,
рационализация)
2. Постоянное присутствие руководства
на производстве. Руководитель должен
устранять все затруднения прямо на месте.
Если после происшествия пройдет много
времени, то причина может остаться незамеченной
и это породит хроническое чувство апатии
среди рабочих к возникшим трудностям
или привести к безответственности. Таким
образом, из этого следует, что японских
управляющих беспокоит не уменьшение
выпуска продукции, не снижение качества,
а апатия и безответственность рабочих.
Такая же ситуация часто возникает в торговых
точках. Естественно, мы не призываем управляющего
директора срочно выезжать в магазин по
каждой конфликтной ситуации, но проявлять
интерес к торговому персоналу и его работе,
узнавать информацию из первых рук необходимо.
3. Гласность и корпорационные
ценности. В основе этой идеи лежит правило:
все уровни управления и торговые работники
пользуются общей информацией о политике
и деятельности фирмы. Постоянные совещания
с целенаправленной информацией улучшают
взаимоотношение и влияют на производительность.
Знание проблем предприятия развивает
у работающих чувство общей ответственности.
4. Управление, основанное
на информации. Улучшение человеческих
отношений: согласованность, групповая
ориентация, гармоничные отношения.
Это ключевые задачи управления.
Но важно также организовать
сбор правильных данных, систематически
их анализировать и использовать
для повышения экономической
эффективности предприятия и
качественного обслуживания потребителей.
5. Управление, ориентированное
на качество. Почему такое внимание
к качеству? Иначе, поясняют японцы,
потребитель теряет доверие к
нашим товарам. Этой идеологии
придерживаются все работающие
в компании. А личная гордость
руководителя проявляется в организации
работы, по контролю качества.
6. Поддерживание чистоты
и порядка. Эта деятельность считается
одной из важнейших, она рассматривается
как необходимое условие высокого
качества обслуживания. Задача Японского
руководителя формулируется следующим
образом: установить дисциплину, которая
бы служила гарантией контроля
качества и повышала производительность
благодаря вниманию к чистоте
и порядку. Однако поддержание
дисциплины и порядка может
быть затруднено из-за таких причин,
как: привычки рабочих, их образ жизни,
квалификация, а также экономические условия.
3.2 Внедрение концепции
организационного совершенства
в деятельность предприятия
Сегодня недостаточно, чтобы
компания была просто хорошей. В современном
конкурентном мире она должна быть совершенной,
а для этого ей следует уделять внимание
всем своим составляющим, добиваясь оптимального
использования и повышая эффективность
всех ресурсов, которыми она обладает.
Многолетний опыт работы организаций
самого разного типа, применяющих разнообразные
подходы к совершенствованию своих показателей,
убеждает нас в том, что для достижения
делового совершенства компании достаточно
эффективно управлять всего пятью составляющими
ее деятельности — пятью столпами(пятью
основными составляющими)организационного
совершенства. Всеми пятью составляющими
необходимо управлять одновременно и
согласованно, а задача высшего руководства
компании состоит в том, чтобы обеспечить
одновременный прогресс каждой из них.
Итак, пятью столпами совершенства
служат:
- управление процессами;
- управление проектами;
- управление изменениями;
- управление знаниями;
- управление ресурсами
Если же руководство сосредоточит
внимание всего на одном или двух столпах,
позволив остальным сползать вниз, то
такой подход можно считать гарантированной
формулой неудач компании.
Рассмотрев пять столпов, на
которых покоится совершенство компании,
можно отметить, что существует ряд моментов,
общих для всех пяти составляющих фундамента
организационного совершенства. К их числу
относятся, например:
- коммуникации
- командная работа;
- делегирование полномочий;
- взаимное уважение;
- честность;
- лидерство;
- качество;
- незапятнанная репутация;
- владение современными технологиями.
Все перечисленные выше ключевые
факторы должны быть встроены в систему
управления организацией. Они позволяют
превратить каждого сотрудника в подлинного
хозяина своего труда, приносящего ему
удовлетворение и чувство гордости за
хорошо сделанную работу.
Современный мир сильно отличается
от того, каким он был вчера и каким станет
завтра. Условия ведения бизнеса меняются
со скоростью, близкой к скорости света.
То, что еще вчера казалось невозможным,
становится рядовым сегодня и уже завтра
устареет. Мы обязаны научиться мыслить
по-новому, а слово «невозможно* должно
исчезнуть из нашего словаря. Недостаточно
выходить за привычные рамки, необходимо
создать культуру, не признающую никаких
ограничений. Рабочая сила становится
все более мобильной, размеры компаний
сокращаются благодаря использованию
аутсорсинга, позволяющего передать на
сторону все, что не относится к их основной
деятельности. В офисах становится все
меньше постоянных служащих, поскольку
растет число людей, работающих дома.