5. Охрана труда и соблюдение  техники безопасности: места оказания  первой медицинской помощи; меры  предосторожности; предупреждение  о возможных опасностях на  производстве; правила противопожарной  безопасности; правила поведения  при несчастных случаях и порядок  оповещения о них.

     6. Работник и его отношения с  профсоюзом: сроки и условия найма;  назначения, перемещения, продвижения;  испытательный срок; руководство  работой; информирование о неудачах  на работе и опозданиях на  работу; права и обязанности работника;  права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления  профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения  работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

     7. Служба быта: организация питания;  наличие служебных входов; условия  для парковки личных автомобилей;

     8. Экономические факторы: стоимость  рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий,  несчастных случаев.

     После прохождения общей программы ориентировки может быть проведена специальная, в которой затрагиваются следующие вопросы:

     1. Функции подразделения: цели и  приоритеты, организация и структура;  направления деятельности; взаимоотношения  с другими подразделениями; взаимоотношения  внутри подразделения.

     2. Рабочие обязанности и ответственность:  детальное описание текущей работы  и ожидаемых результатов; разъяснение  важности данной работы, как она  соотносится с другими в подразделении  и на предприятии в целом;  нормативы качества выполнения  работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и  расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего  работника).

     3. Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана,  когда и как просить о ней;  отношения с местными и общегосударственными  инспекциями.

     4. Процедуры, правила, предписания:  правила, характерные только для  данного вида работы или данного  подразделения; поведение в случае  аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных  случаях и опасности; гигиенические  стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения  с работниками, не принадлежащими  к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

     5. Представление сотрудников подразделения.

 

      1.2 Виды адаптации

 

     Виды  адаптации персонала – это  составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями  производственно-экономической системы  и социальных отношений в организации. Виды адаптации персонала таковы – психофизиологическая адаптация – приспособление к новым физиологическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; социально-психологическая адаптация – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе; профессиональная адаптация – доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.); организационная адаптация – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией.

     В процессе психофизиологической адаптации  происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное  психофизиологическое воздействие  на работника во время труда. К  этим условиям относятся физические и психические нагрузки, уровень  монотонности труда, санитарно-гигиенические  нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние  факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.). В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе, о формальных и неформальных группах, о соц. позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым соц. опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Выделяется еще одна специфическая сторона организационной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).

     1.3 Вступление в должность

 

     Проблема  адаптации вновь принятых не менее  важна, чем отбор и наем кадров. Новички должны максимально быстро воспринять свойственные организации  традиции и нормы, включиться в трудовой процесс. Вступление в должность  представляет собой существенную часть  процесса найма. Оно должно быть тщательно  спланировано и выполнено.

     Работнику, принятому на вакантную должность, доводится следующая информация: какую работу он должен выполнять, как  его задача соотносится с целями предприятия, как разграничивается его работа с работой других специалистов, какова его компетенция и связанная  с этим ответственность, кому он подчиняется  и кто подчиняется ему, каковы перспективы профессионального  и должностного роста, система вознаграждения за работу, представляемые предприятием социальные льготы для работников и т.п.

     Хотелось  бы отметить, что программа вступления в должность разительно отличается у руководителей, специалистов и  рабочих. Программа вступления в  должность руководителя должна содержать как минимум следующую информацию:

     1. Общую информацию об организации, ее продукции, потребителях и структуре.

     2. Конкретную информацию о порядке, сроках и условиях найма, не включенных в договор (контракт) о найме. Например, административные инструкции, допустимые расходы, командировочные расходы и другое.

     3. Знакомство со службами и отделами, непосредственно связанными с работой данного руководителя, беседы с начальниками и специалистами этих отделов.

     4. Широкое обсуждение предстоящей работы руководителя, включая его основные обязанности и права с вышестоящим на один ранг руководителем.

     Основная  проблема в данном случае – это то, что какие бы печатные документы не получил новичок (будь то руководитель высокого ранга или просто рабочий), ничто не может заменить живого общения с человеком. Причем отметим, что в идеале этот человек должен быть специально подготовлен. Все должно быть направлено на успешность адаптации, чтобы быстрее и в конечном счете с меньшими затратами (чем если бы он или она обучались своей работе по ходу дела), поднять нового работника на необходимый уровень компетентности в смысле продуктивности, качества и безопасности.

     Успешность адаптации персонала – достижимость желаемых результатов процесса адаптации. Успешная адаптация характеризуется:

     – нормальной продолжительность;

     – удовлетворенностью трудом;

     – выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту;

     – признанием коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника.

     Условия успешной адаптации персонала – это причины, от которых зависит успешность трудовой адаптации:

     – качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

     – объективность деловой оценки персонала;

     – отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

     – престиж и привлекательность профессии и т.п. 

 

      2. Анализ системы социально-организационных факторов адаптации на предприятии «Ремстрой»

     2.1 Социальные ожидания и временные рамки их реализации

 

     Анализируя  в начале 2009 года отчет работы отдела кадров и социального развития предприятия «Ремстрой» за прошедший 2008 год, специалисты по управлению персоналом обратили внимание, что в 2008 г. 76% от общего числа уволившихся с предприятия «Ремстрой» составили работники, проработавшие на нем менее 2-х лет.

     В связи с этим отделу кадров и социального  развития предприятия «Ремстрой» была поставлена задача определить систему социально-организационных факторов, влияющих на процесс социальной адаптации «молодых» работников на предприятии «Ремстрой», и их значимость в формировании мотиваций на увольнение этих работников с предприятия.

     Исследование  было проведено отделом кадров и  социального развития предприятия  «Ремстрой» и носило поисковый, диагностический характер.

     Под «молодыми» работниками подразумеваются работники, проработавшие на предприятии «Ремстрой» менее 2-х лет независимо от их возраста. Именно эта категория персонала была предметом исследования. В качестве экспертов по данной проблеме было привлечено 57 руководителей и специалистов, представляющих основные структурные подразделения предприятия.

     Было  опрошено 151 рабочих со стажем работы на предприятии менее 2-х лет, что составило 36,6% от всех работников данной стажевой группы:

• работники в возрасте до 25 лет составили в ней – 18,6%;
• 26 – 30 лет – 21,4%;
• 31 – 40 лет – 33%;
• 41 – 50 – 20,0%;
• старше 50 лет – 4,4%.

     Из  них 78,1% мужчин и 21,9% женщин. Основу выборки составили рабочие, имеющие среднее специальное образование (46,7%).

     Выборочная  совокупность по своим основным социально-демографическим  параметрам соответствует структуре  генеральной совокупности и является репрезентативной.

     Проведенное исследование позволило получить информацию о структуре основных социальных потребностей, ее динамике и дифференциации относительно различных социально  – демографических групп.

     Большое влияние на скорость и успешность протекания адаптационных процессов  в трудовом коллективе оказывает  качественный состав принятых работников, их прошлый опыт и знание специфики  работы строительного комплекса.

     Исследования  показали, что важным фактором, влияющим на ход социальной адаптации, является субъективно воспринимаемая людьми возможность реализации своих потребностей («социальные ожидания»), с учетом времени их реализации.

     Почти половина опрошенных работников (44,6%) считают, что они смогут удовлетворить свои основные потребности, работая на предприятии «Ремстрой». Это, безусловно, положительный момент, однако 37,5% опрошенных затрудняются оценить свои перспективы в этом отношении.

     Хотелось  бы обратить внимание на то, что даже на таком благополучном предприятии  в решении социальных вопросов, как  «Ремстрой», процент затрудняющихся оценить свои перспективы очень высок.

     Структура основных социальных потребностей работников предприятия, выявленная в ходе исследования не явилась неожиданной, однако содержит некоторые моменты, представляющие определенный интерес. Так, большинство (69,5%) надеются хорошо заработать в предприятии «Ремстрой», каждый второй предполагает решить свои жилищные проблемы, 35,4% – планируют приобрести автомобиль, а 21,1% просто хотят заниматься любимым делом (т.е. каждый пятый работник!). Это позволяет говорить о наличии большой группы профессионально адаптированных «молодых» рабочих, для которых социальная адаптация – дело недолгого времени. Они благоприятно влияют на микроклимат в коллективе, быстро добиваются признания, редко участвуют в дестабилизационных процессах.