Региональная специфика управленческого аппарата музейного учреждения и место отдела по связям с общественностью в его структуре (на прим

     Региональная  специфика управленческого  аппарата музейного  учреждения и место  отдела по связям с  общественностью  в его структуре (на примере Национальной галереи Республики Коми). 

1. Специфика организации менеджмента в учреждениях культуры

     По  мнению И.П. Яковлева, в современных обществах существует несколько групп отношений, опосредованных различными «посредниками» взаимодействия – деньгами, законами, духовными ценностями и социальными благами. Соответственно он выделил четыре группы общественных отношений¹:

     - экономические, возникающие в  процессе производства и обмена  продукцией, имеющей стоимость; 

     - политические, возникающие в процессе  государственного управления и  борьбы за власть;

     - культурные, включающие обмен между  людьми научными, художественными,  религиозными и другими культурными ценностями;

     Кампании  по связи с общественностью в  сфере культуры и некоммерческом секторе также имеют определенную специфику, хотя и они, по мнению британского  специалиста по связям с общественностью  Р. Хэйвуда, должны руководствоваться принципом: «Действуйте так же, как в бизнесе». Дело в том, что специфика некоммерческого сектора во многом определяется относительно большой долей частных благотворительных пожертвований, спонсорских денег и государственных субсидий в их бюджете. Однако не нужно думать, что организации некоммерческого сектора живут только за счет пожертвований. По данным западных специалистов, такого рода организации большую часть доходов получают от частных гонораров, продажи товаров и услуг. Так, в США доля «трудовых доходов» составляет 60%, в Венгрии – 57%, в Италии – 53%, а в Великобритании – 48%. Поэтому, например, руководитель музея практически ничем не отличается от директора коммерческой фирмы. В некоммерческом секторе применяются аналогичные маркетинговые приемы и методы.

     Специфика некоммерческого сектора состоит  в том, что в нем высока доля благотворительных денег и неоплачиваемого  волонтерского труда. Однако это  не отменяет основной модели организации  и проведения кампании по связям с  общественностью. Специфика проведения PR-кампаний в некоммерческом секторе заставляет учитывать мнение спонсоров и, конечно же, различные социальные потребности общества (здравоохранение, массовый спорт, культура, религия и т.п.). 

     Одной из задач менеджмента в сфере  культуры выступает разработка эффективной организационной структуры управления. С начала 1990-х гг. организационная структура управления российских организаций культуры претерпела значительные изменения.

     Большинство российских музеев в начале 1990-х  гг. имело линейно-функциональную структуру управления. Построенная на принципе единоначалия, организационная структура объединяла несколько функциональных направлений. Так, в Государственном Эрмитаже на верхнем уровне управления линейно-функциональной структуры находился директор, контролирующий пять функциональных направлений, закрепленных за заместителями директора (научное, кадровое, финансово-плановое и административно-хозяйственное, капитальное строительство и реконструкции, хранение и контроль за сохранностью ценностей. В Государственной Третьяковской Галерее в подчинении генерального директора состояли шесть заместителей (по научной работе, экономическим вопросам, строительству, хранению, техническим и административно-хозяйственным вопросам)².

     Линейно-функциональная структура управления музеев вполне соответствовала особенностям их функционирования на тот момент. Музеи, находившиеся на полном государственном обеспечении, ориентировались исключительно на реализацию министерских программ и мероприятий, дающих дополнительное государственное финансирование. Однако с 1992 г. музеи столкнулись с существенными изменениями: их бюджетное финансирование сократилось на 30-50%, число государственных программ значительно уменьшилось. В результате, перед музеями остро встали финансовые и организационные проблемы. Так, размеры финансового дефицита музеев в некоторых случаях достигали половины годового бюджета, музеи с трудом покрывали свои текущие расходы, число временных и выездных выставок существенно сократилось и др.

     Кризисное положение музеев, в свою очередь, потребовало существенных изменений в стратегии их функционирования. Музеи стали ориентироваться на привлечение внебюджетных источников финансирования, развитие новых направлений деятельности, таких как маркетинг, предпринимательство и т. д. Однако реализация новой стратегии стала приводить к усложнению координации деятельности, что потребовало изменений в существующей организационной структуре управления. В результате, с 1994 г. в музеях четко прослеживается тенденция к преобразованию линейно-функциональной структуры управления.

     Преобразования  линейно-функциональной структуры  управления в российских музеях можно  сгруппировать по двум направлениям:

     1. В связи с появлением новых направлений деятельности в организационную структуру вводятся дополнительные посты заместителей директора и подчиняющиеся им отделы. В Государственном Эрмитаже в 1994 г. выделилось в отдельное направление деятельность по развитию музея, курируемая новым заместителем директора по развитию. Данное направление специализируется на разработке и привлечении внебюджетных источников финансирования, связям с общественностью, работе с посетителями и т. д. В соответствии с этим в подчинение заместителя директора были введены новые структуры, такие как пресс-служба, отдел развития, служба гостеприимства и др.

     2. В структуре управления получают распространение небольшие проектные подструктуры, отвечающие за реализацию конкретных программ, и координируемые высшим руководством музея. Состав временной проектной группы насчитывает от десяти до двадцати специалистов различных отделов, которые одновременно подчиняются руководителю проекта и своему непосредственному начальнику отдела. Принцип двойного подчинения, характерный признак проектной структуры, отчетливо прослеживается в новой организационной структуре.

     Рост  числа проектных групп в музее  потребовал координации их работы, что привело к созданию проектного штаба. Проектный штаб представляет специально созданное управленческое звено при директоре музея, несущее ответственность за управление проектами. В состав проектного штаба входят руководители проектов, численность которых является не постоянной величиной, а зависит от количества реализуемых проектов в музее. Руководители проектов полностью отвечают за выполнение того или иного проекта и согласуют общие организационные вопросы с директором музея.

     Рассмотренные преобразования линейно-функциональной структуры управления музеев ведут  к созданию некой новой структуры. Эта структура отличается наличием проектных групп, которые подчиняются проектному штабу. Новая структура позволила российским музеям достаточно успешно решить проблемы координации рабочих процессов.

     Во-первых, новая структура повысила скорость выполнения капитальных работ за счет созданных проектных групп. Если в начале 1990-х гг. за год реализовывалось не более одного капитального проекта, то во второй половине 1990-х гг. число капитальных проектов, реализуемых за год, увеличилось до трех-пяти.

     Во-вторых, за счет введения подразделений, ответственных за развитие новых направлений деятельности, усилилась специализация работы музеев. Это проявилось в росте ряда показателей работы музеев — существенно возросли доходы от коммерческих операций музеев, объемы привлеченных источников финансирования. Если в начале 1990-х гг. доля привлеченных средств и доходов от предпринимательской деятельности в бюджете музеев была приближена к нулю, то во второй половине 1990-х гг. в сумме она составляла до 50% всех источников финансирования.  

     Недостатки  существующей организационной системы 

     Постепенно по мере роста музеев перед ними встала задача усиления организационного контроля. Кроме того, диверсификация деятельности музеев и рост числа функций в организационной структуре поставили перед музеями задачи сбалансированного развития коммерческих и некоммерческих направлений работы. Новая структура оказалась не в состоянии решить возникшие задачи, что привело к возникновению организационных конфликтов в музеях.

     Во-первых, функционирование проектного штаба  стало вносить большую неопределенность в работу музея и усложнять управленческие процессы. Введение проектного штаба не сопровождалось четкой разработкой его должностных обязанностей, что повлекло за собой неясности в вопросах подчинения и контроля. В частности, не были определены взаимоотношения директора и руководителей проектов, руководителей проектов и проектных групп, а также отношения руководителей проектов между собой. Неформально проектный штаб наделялся большой властью, что стало приводить к организационным конфликтам. Сотрудники среднего управленческого звена крайне скептически относились к отвлечению своих подчиненных для работы в проектных группах.

     Во-вторых, активное развитие коммерческих и некоммерческих видов деятельности привело к  ослаблению координации управления в музее. Различные отделы в ущерб общей политики музея стали преследовать свои собственные цели и задачи, что стало снижать преимущества действующей структуры управления.

     Возникшие организационные проблемы потребовали  от музеев дальнейших преобразований в организационной структуре.  

     Пути  преодоления разногласий 

     Для определения тенденций развития организационной структуры музеев большой интерес представляет зарубежный опыт. Как показывает практика, музеи разработали два сценария управленческой деятельности с учётом специфики функционирования учреждений культуры:

     1.  Параллельное управление. Данный вариант был разработан для музея Метрополитен с помощью консультационной фирмы «МакКинзи»³.

     С конца 1970-х гг. перед Метрополитен так же, как и перед российскими музеями, крайне остро стояли вопросы преобразования существующей организационной структуры, обусловленные сменой стратегии музея. Метрополитен был вынужден перейти от привлечения государственного финансирования к поиску новых источников доходов, а также усилению системы контроля в музее. Смена стратегии Метрополитен была обусловлена финансовыми и организационными проблемами.

     На  тот момент структура управления музеем относилась к линейно-функциональному типу. Во главе организации стоял директор, в подчинении которого находились три заместителя по выставочной, образовательной, финансовой и административно-хозяйственной работе. В результате произошедших изменений линейно-функциональная структура управления Метрополитена стала неэффективной в реализации новых задач музея. Это, прежде всего, проявилось в чрезмерной должностной нагрузке директора музея. В круг обязанностей директора входили задачи управления коллекциями, руководство научно-исследовательскими и образовательными программами, внутренние и международные связи, а также финансовые, маркетинговые и административные вопросы.

     В данном случае проблема состояла не только в поиске специалиста, который совмещал бы в себе такие разносторонние интересы, но и в том, что полноценное  выполнение всех указанных обязанностей физически не под силу одному человеку.

     Неэффективность линейно-функциональной структуры  в новых условиях заставила Метрополитен перейти к другой структуре управления. Главной особенностью новой структуры является то, что наряду с директором музея появляется должность президента. Президент, дополнительное управленческое звено на высшем уровне организационной структуры, наделяется ответственностью за ряд направлений деятельности.

     В полномочия президента входят финансовое планирование, проектный менеджмент, связи с общественностью и т. д., тогда как директор отвечает за основные направления деятельности, такие как выставочная, образовательная и административная работа. С введением должности президента выделяются отдельные направления деятельности, которые раньше входили в финансовую, административно-хозяйственную функции и контролировались одним из заместителей директора. В подчинении президента находятся пять структурных единиц — вице-президент по финансам, развитию, связям с общественностью, коммерции и хозяйственной деятельности.

     Данные  нововведения свидетельствуют о  появлении нового типа организационной  структуры музея, который можно  назвать параллельным. Он основывается на разделении власти на высшем уровне управления по функциональному принципу. Директор и президент несут полную ответственность за строго определенные направления деятельности и обладают равными полномочиями в решении общих управленческих вопросов. Они совместно определяют стратегию развития организации, осуществляют различные виды планирования и т. д. Назначение и снятие директора и президента, а также функции разрешения споров между ними выполняет Совет попечителей музея. В результате, параллельная структура отличается усилением не только специализации, но и общего контроля в системе управления.