Внутрифирменное планирование

align="justify">     Культура  и образ организации. Эти нетрадиционные для многих отраслей факторы имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

     Атмосфера или климат в организации называются культурой организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж, образ организации как внутри, так и вне ее относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Эго впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм. Имидж может привлекать, например, студентов к какому-то конкретному колледжу и университету, а не к другим.

Культура  и образ фирмы подкрепляются  или ослабляются репутацией компании. 
 

5. Выбор стратегии.

     После того как руководство предприятие  проанализирует существующие альтернативы, оно выбирает конкретные стратегии. Выбор стратегии – центральный момент стратегического планирования. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

     Наиболее  распространенным формализованным  методом выбора стратегий является использование матрицы предложенной бостонской консультативной группой (матрица БКГ), которая предполагает анализ портфеля продукции в зависимости от двух показателей:

1. Темпов роста объемов продаж;
2. Относительной доли товара по сравнению с ведущим конкурентом.

     На  выбор стратегии оказывают влияние  многочисленные и разнообразные  факторы, важнейшими из которых являются:

• вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;
• состояние внешнего окружения;
• характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации;
• уровень риска;
• опыт реализации прошлых стратегий;
• фактор времени;
• внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.

     Формирование  хозяйственных альтернатив основывается на предложениях руководителей и специалистов по ассортименту товаров и услуг предприятия, они должны быть изначально ориентированы на известные стратегии.

     По  каждой альтернативе на основе составленных бюджетов необходимо выполнять анализ, позволяющий оценить основные показатели роста, рентабельности, платежеспособности и ликвидности активов предприятия. Окончательный выбор варианта хозяйственной деятельности осуществляется из нескольких вариантов, среди которых наиболее важны:

• вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный темп роста продаж при определенном уровне рентабельности продаж и активов, платежеспособности;
• вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный объем прибыли при определенных темпах роста продаж и удовлетворительном уровне платежеспособности.

     Первый  вариант можно выбрать при  наличии возможностей эффективного роста с высокими темпами, второй вариант – при необходимости концентрации финансовых ресурсов для исследований и разработок, которые обеспечат высокие темпы роста в будущем.

     Обычно  считают, что перед руководством предприятия стоят четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий; отмечают, что большинство предприятий выбирают стратегию ограниченного роста·. В действительности практически все успешно действующие в условиях рынка предприятия используют сочетания стратегий и предпочитают стратегию роста.

     Ограниченный  рост. Часто считают, что для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад.

     Для успешно действующих предприятий  стратегия ограниченного роста - это вынужденная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.

     Рост. Часто считают, что стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешно развивающихся предприятий эта стратегия реализуется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мирового сообщества. Общество всегда рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей главное - это рост, он означает власть, а власть - это благо. Акционеры в развитых странах рассматривают рост предприятий как непосредственный прирост благосостояния и в меньшей мере обращают внимание на текущую прибыль.

     Рост  может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти  путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных  отраслях в форме вертикального  или горизонтального роста, когда  производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую фирму отрасли. Рост может приводить к конгломератам, то есть объединению фирм в никак не связанных отраслях.

     Сокращение. Альтернативой, которую вынуждены иногда выбирать руководители, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Сокращение может быть необходимо для рационализации и переориентации деятельности. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

     1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех своих активов.

     2. Отсечение лишнего. Часто предприятия  считают выгодным отделить от  себя некоторые виды деятельности, продать или ликвидировать соответствующие дочерние фирмы или подразделения.

     3. Сокращение и переориентация. При  кризисной экономике или в  кризисной отрасли многие фирмы  считают необходимым сократить  часть своей деятельности и  попытаться увеличить прибыльность  по остальным видам деятельности.

     Сочетание. Стратегия сочетания представляет собой объединение трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения.

Рассмотрев  имеющиеся стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повысит эффективность предприятия. Выбор оказывает глубокое влияние на предприятие, поэтому он должен быть определенным и однозначным. Следует иметь в виду, что избранная стратегия определяет все сферы деятельности предприятия - от организации снабжения и работы отдела снабжения до формирования учетной политики и работы бухгалтерии.

  При определении стратегии фирмы  руководство сталкивается с тремя  основными вопросами, связанными с  положением фирмы на рынке:

  • какой бизнес прекратить;

  • какой бизнес продолжить;

  • в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

  • что организация делает и чего не делает;

  • что более важно и что менее  важно в осуществляемой организацией деятельности.

   Существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

      Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей Доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

       Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

     Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

      Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

1) продукт;

2) рынок; 

3) отрасль; 

4) положение  фирмы внутри отрасли; 

5) технология.

     Каждый  из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта. 

6. Реализация стратегии.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции

     Некоторые организации и предприятия могут  достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

     Знание  того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.