СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли [1].

Формирование хозяйственной стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели [2].

Выбор хозяйственной стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ национальной экономики на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, его производственными и финансовыми ресурсами [2].

Степень соответствия избранной предприятием хозяйственной стратегии общим тенденциям, происходящим в предпринимательской среде, в решающей степени определяет и его конкурентоспособность [2].

Таким образом, целью работы является разработка хозяйственной стратегии организации и оценка ее с точки зрения реализуемости в существующих условиях рынка при имеющихся возможностях организации.

В качестве объекта исследования было выбрано закрытое акционерное общество (далее ЗАО) «Теплоэффект», являющееся дочерним предприятием открытого акционерного общества (далее ОАО) "Ижевский Мотозавод» "Аксион-холдинг". ЗАО «Теплоэффект» разрабатывает и изготавливает энергосберегающее оборудование собственного производства и является одним из ведущих производителей пластинчатых теплообменников, ТИЖ–0,08; ТИЖ–0,18; ТАР- 0,4; ТАРС - 0,2 в Российской Федерации.

1. ИСТОРИЯ СОЗДАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

В 1994 году на предприятии «Ижевский мотозавод» было проведено акционирование. Итогом его стало выделение основных производств в самостоятельные дочерние акционерные общества. Производством продукции специального назначения стало заниматься ОАО «Ижевский мотозавод», а предприятия, занятые в производстве гражданской продукции, в 1999 году были объединены в ЗАО «Концерн «Аксион». Такая структура ОАО «Ижевский мотозавод «Аксион-холдинг» позволяет наиболее полно учитывать потребности рынка и своевременно реагировать на изменение экономической ситуации в стране и в мире.

ЗАО “Теплоэффект” было зарегистрировано как юридическое лицо 04.10.2001 г. (Свидетельство о государственной регистрации серия А № 2841 выдано Администрацией Ленинского р-на 04.10.2001 г).

Учредителями организации являются:

ОАО “Ижевский мотозавод” – доля участия в акционерном капитале – 76 %;

ООО “Севуралсантехмонтаж” – доля участия в акционерном капитале – 24 %.

Уставный капитал на момент регистрации  составил 400 000 (Четыреста тысяч) рублей. 

Распределение пакетов акций предприятия в процентном выражении:

1)     федеральный государственный пакет акций – нет;

2)     акции субъектов Федерации – нет;

3)     муниципальные акции – нет;

4)     акции трудового коллектива – нет;

5)     акции, приобретенные иностранными юридическими и физическими лицами – нет;

6)     у физических лиц – нет.

Владелец контрольного пакета акций – ЗАО «Корпорация «Аксион»

Источник финансирования: за счет прибыли от реализации продукции.

К концу 90-х годов в России сложилась критическая ситуация в жилищно-коммунальной системе. В течение 10-15 лет капитальные ремонты коммуникаций жилищно-коммунального хозяйства либо не проводились совсем, либо их финансирование осуществлялось на крайне низком уровне. В итоге жилищно-коммунальное хозяйство оказалась в следующей ситуации:  изношенность коммуникаций, приводящая к увеличению потерь теплоэнергии и финансовых средств на ремонт  - тотальная система неплатежей на фоне возрастающей стоимости теплоэнергии - отсутствие финансовых средств на восстановление коммуникаций.

Одним из наиболее рациональных решений данной проблемы – является развитие теплосберегающих технологий. Разработка и производство пластинчатых теплообменников взамен устаревших кожухотрубных – одна из наиболее прогрессивных технологий  теплосбережения. Сфера применения пластинчатых теплообменников  - индивидуальные и центральные тепловые пункты – для снабжения жилых и административных зданий и сооружений теплоэнергией, и горячего водоснабжения. 

Поэтому производство данной продукции стало основным видом деятельности ЗАО “Теплоэффект”. Инженерно-конструкторская служба предприятия разработала  конструкторскую документацию на изделие “Пластинчатый теплообменник ТИЖ-0,08”.  За период с 2001 года было организовано серийное производство, и разработаны еще один  тип теплообменника.  В настоящее время, все комплектующие для сборки теплообменников производятся на площадях ОАО “Аксион-Техмаш” – дочернего предприятия ОАО “Ижевский мотозавод “Аксион-холдинг”. Учитывая “узкие места” производственных мощностей “Аксион-Техмаш” с целью обеспечения ритмичности производственного цикла в настоящее время  рассматривается вопрос кооперации со сторонними предприятиями.

Земли в собственности нет.

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

- производство индивидуальных тепловых пунктов (ИТП);

- производство центральных тепловых пунктов (ЦТП);

- проектирование   индивидуальных   тепловых   пунктов   и   центральных   тепловых пунктов; монтаж индивидуальных тепловых пунктов и центральных тепловых пунктов;

- торговая;

- внешнеэкономическая;

- рекламная;

- другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ, в соответствии с целями своего создания.

Основным видом деятельности является производство пластинчатых теплообменников, проектирование и монтаж индивидуальных и центральных тепловых пунктов.

Пластинчатый теплообменник - это устройство, в котором осуществляется передача теплоты от горячего теплоносителя к холодной (нагреваемой) среде через стальные гофрированные пластины, которые установлены в раму и стянуты в пакет. Такая конструкция теплообменника обеспечивает эффективную компоновку теплообменной поверхности и, соответственно, малые габариты самого аппарата.

Все пластины в пакете одинаковы, только развернуты одна за другой на 180°, поэтому при стягивании пакета пластин образуются каналы, по которым и протекают жидкости, участвующие в теплообмене.  Такая установка пластин обеспечивает чередование горячих и холодных каналов. В процессе теплообмена жидкости движутся навстречу друг другу (в противотоке). В местах их возможного перетекания находится либо стальная пластина, либо двойное резиновое уплотнение, что практически исключает смешение жидкостей. Вид гофрирования пластин и их количество, устанавливаемое в раму, зависят от эксплуатационных  требований к пластинчатому  теплообменнику. Материал, из которого изготавливаются пластины, может быть различным: от недорогой нержавеющей стали до различных экзотических сплавов, способных работать с агрессивными жидкостями. Материалы для изготовления уплотнительных прокладок также различаются в зависимости от условий применения пластинчатых теплообменников. Обычно используются различные полимеры на основе натуральных или синтетических каучуков.

Характеристики пластинчатого теплообменника

1.      Гарантийный срок – 2 года; межремонтный период - более 4 лет, из-за их низкой загрязняемости поверхностей теплообменных пластин, вследствие высокой турбулентности потока жидкости, образуемой рифлением, а также качественной полировки поверхностей теплообмена, изготовленных из импортной стали AISI-321, AISI-316 (аналоги отечественной нержавеющей стали типа 12Х18Н10Т, толщина листов 0,5-0,7 мм.).

2.      Срок работы: первой выходящей из строя единицы - уплотнительной прокладки - 10 лет; теплообменных пластин - 20-25 лет.

3.      Стоимость замены поверхностей теплообмена: 15-25% от стоимости пластинчатого теплообменника, что экономичнее аналогичного процесса замены латунной трубной группы в кожухотрубных теплообменниках, составляющей 80-90% от стоимости аппарата.

4.      Коэффициент полезного действия: 98%.

5.      Окупаемость перевооружения объектов в теплоэнергетике: от 2 до 5 лет, а в некоторых случаях - несколько месяцев.

6.      Производимые марки: ТИЖ–0,08; ТИЖ–0,18; ТАРС-0,2 и ТАР-0,4.

Ресурсы предприятия:

Предприятие имеет собственную производственную базу. В наличии имеются металлорежущие станки, литьевые пресс-формы и штампы производства ОАО «Инструментальный завод», сварочное оборудование, стенды для проведения гидравлических испытаний и покрасочная камера.

Земли в собственности нет, аренда зданий у ОАО «Ижевский мотозавод «Аксион-холдинг».

На предприятии работает 62 человека, в том числе основных рабочих– 25.

Миссия организации – обеспечение населения и предприятий системой горячего водоснабжения и отопления.

Древо целей организации приведено на рисунке 1.

Рисунок 1 – Древо целей ЗАО «Теплоэффект»

Перспективы развития:

В ближайших планах ЗАО «Теплоэффект» - разработка комплексной программы энергосбережения, производство всех составляющих индивидуального блочного теплового пункта (БИТП) с использованием пластинчатых теплообменников, монтаж, сервисное обслуживание на всей территории России, автоматизация системы управления и контроля БИТП. Разработка и налаживание серийного производства пластинчатых теплообменников ТИЖ-0,015 и ТИЖ-0,35.

2. АНАЛИЗ   ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ  ОРГАНИЗАЦИИ

2.1.  Анализ факторов  общего окружения

На сегодняшний день техническое оснащение жилищно-коммунального хозяйства в нашей стране пришло к полному материальному и моральному износу.  По словам выступавшего перед энергетиками вице-премьера Правительства РФ Владимира Яковлева, «изношенность сетей и оборудования в ЖКХ в среднем по стране превышает 60%, потери на тепловых и водопроводных сетях доходят до 30%; в 2002 году произошло 107 тысяч аварий, из-за чего 400 тысяч человек в 38 регионах прошлой зимой оказались в какой-то момент без света и тепла».

Доставка энергии непосредственному потребителю — жилищно-коммунальному хозяйству (ЖКХ), предприятиям, - приводит к потерям.   На длинных теплотрассах с плохой изоляцией, протечками, авариями, плохим регулированием теряется от 20 до 40 % тепловой  энергии.

              Экспертная оценка потерь в ЖКХ (потерь, которых могло бы не быть) дает цифру примерно 70%. Эти потери обуславливаются: недостаточной теплоизоляцией ограждающих конструкций зданий и сооружений, не плотностями стыков бетонных плит, не плотностями дверных и оконных проемов, большой теплопроводностью остекления, отсутствием достаточно точного регулирующего оборудования систем отопления и горячего водоснабжения (ГВС), сбросом практически всей энергии ГВС в канализацию, сбросом тепловой энергии через нормативную вентиляцию, использованием неэффективных бытовых электроприборов и т.д.

              Уровень эффективности энергопроизводства и энергоиспользования является своего рода индикатором   работы по  минимизации издержек на удовлетворение своих энергетических потребностей и особенно это заметно при вступлении в новое тысячелетие. (Сегодня, глядя на морально и физически изношенное оборудование, мы говорим, что это  1905-1917 год). В новом тысячелетии должно эксплуатироваться современное высокоэффективное оборудование. Очень большое негативное влияние на эффективность энергоиспользования оказывают расточительство и бесхозяйственность, плохо налаженный или вообще отсутствующий учет тепловой энергии, воды, отсутствие контроля за использованием топлива и энергии. Причин  расточительного расходования энергоресурсов много: это, во-первых, в нашей стране долгое время отсутствовала концепция  энергосбережения, не было основных  законодательных статей, во-вторых, потеря тепловой энергии во многом связана с несовершенством норм, правил, проектов, строительных конструкций и т.п., в третьих – техническое состояние объектов, оборудования, инженерных  сетей, их большая степень износа, ветхость, аварийность -  предполагает  громадные потери.

              Ни у кого не вызывает сомнение то обстоятельство, что резервы энергосбережения в жилищно-коммунальном хозяйстве огромны.

              Известно, подсчитано, что если из крана горячей или холодной воды капает, то в год теряется свыше 7000 литров воды, а если из санитарно-технической арматуры подтекает (течет) – потери составляют 30000 литров, если унитаз течет – теряется от 200 до 500 кубических метров воды в год.

              С 1997 года в Удмуртской республике ведется работа по установке приборов учета тепла и в первую очередь на границах балансовой принадлежности объектов бюджетной сферы.

              В настоящее время Муниципальным унитарным предприятием МУП «ТПО ЖКХ УР» завершаются работы по установке приборов учета тепловой энергии на объектах республиканской собственности, сегодня теплосчётчики устанавливаются практически во всех городах и районах республики. Активнее других в этом направлении работает Горжилуправление города Ижевска. В городе оборудованы узлами учета тепловой энергии 101 ЦТП из 105 имеющихся, установлено 530 узлов учета тепла на жилых домах, 46 узлов учета - в детских дошкольных учреждениях, 26 – в школах. Расход холодной воды учитывается по 1444 муниципальным объектам.

              Неплохо эта работа проводится в городах Воткинске, Можге, Сарапуле, райцентрах Як-Бодья, Сигаево, Ува, Игра, Красногорье. 

              Надо сказать, что процесс внедрения энергосберегающих мероприятий в ЖКХ республики по-прежнему идет медленными, недостаточными темпами.

              На предприятиях проводятся мероприятия по замене устаревшего низкоэффективного оборудования (котельного, насосного) на котельных, ЦТП, объектах водоснабжения (Ижевск, Можга, Воткинск, Глазов, Можгинском, Сарапульском, Каракулинском, Малопургинском районах). Все больше исключается из эксплуатации устаревшие котлы типа НР-18, Энергия и т.д.

              В Республике практически прекратились работы по переводу котельных на газообразное топливо в связи с неполучением лимитов и топливных режимов на газ в организациях Газпрома.

              В больших, требуемых объемах стали, проводится режимно-наладочные работы по газовым котельным, а также котельным, работающим на жидком топливе, по гидравлическим режимам тепловых сетей – что в значительной степени позволяет экономить топливно-энергетические ресурсы.

              Есть и продвижение в инженерных коммуникациях – стали применяться пластмассовые трубы при замене ветхих сетей водопровода, внутренних систем жилых зданий, есть робкие шаги по прокладке тепловых сетей в пенополиуретановой изоляции и на селе (Як-Бодьинский район), стали применяться более современные, эффективные изоляционные материалы при ремонте тепловых сетей.

              Важным элементом в пропаганде вопросов энергосбережения является создание демонстрационных зон, объектов высокой энергетической эффективности. Так в г. Ижевске на ЦТП 15-1 установлена станция частотного регулирования электроприводов насосов ГВС, экономия составляет 5500 кВт/ч электроэнергии в месяц. На пилотном объекте в г. Ижевске, жилом доме по адресу ул. К. Маркса, 208 отрабатываются новые технологии и материалы:

      утеплены наружные конструкции;

      установлены оконные блоки со стеклопакетами;

      смонтирован ИТП с корректировкой теплоносителя по температуре наружного воздуха;

      квартиры оборудованы индивидуальными приборами учета ХВС и ГВС;

      на отопительных приборах установлены термостаты температуры.

              В республике делаются попытки внедрения автономных источников теплоснабжения жилых зданий, современных конструкций модульных и крышных котельных.

              Так, в селе Малая Пурга в течение последних двух лет проводятся работы по переводу отопления жилых домов с центрального (от котельной) на индивидуальное газовое. Уже переведены на индивидуальное отопление три жилых многоквартирных дома.

              Проводятся работы по автоматизации ЦТП (Песочная 9, ЦТП по ул. Холмогорова в г. Ижевске).

              Федеральный закон «Об энергосбережении» от 1996 года, Постановление Правительства РФ № 80 от 24.01.98 года, документы слушаний по вопросу энергосбережения, проведенных Комитетом Государственной Думы РФ рекомендуют, чтобы в каждом регионе были осуществлены такие организующие мероприятия, как принятие регионального закона об энергосбережении, программы энергосбережения, создание региональных центров и фондов по энергосбережению.

              У нас в республике разработан проект закона об энергосбережении, во исполнения Постановления Правительства Удмуртской Республики № 120 от 31.01. 2000 года «О разработке целевой Программы энергосбережения на 2000-2010 годы» проведен закрытый конкурс на разработку программы.

              В городе Ижевске разработана Программа энергосбережения, есть местные программы и мероприятия по энергосбережению в р/п Ува и Воткинском районе.

Принято решение на базе Увинского района выполнить демонстрационную зону высокой энергоэффективности.

Отсутствие экономических стимулов для внедрения энергосберегающего оборудования у производителей энергии   и у поставщиков тепловой энергии ведет к тому, что все потери тепла при транспортировке по магистральным и внутриквартальным трубопроводам, утечке, перерасходе воды и тепла ложатся на плечи потребителей. Существующая система расчета за отопление и горячее водоснабжение исходит "от поставщика", а не "от потребителя". 

              С целью устранения перекосов и уменьшения экономических потерь у потребителей тепловой энергии, необходимо внедрение нового высокоэффективного теплопередающего оборудования на границе балансовой принадлежности.

              Основным видом деятельности предприятия является производство высокоэффективного энергосберегающего оборудования (пластинчатых теплообменников) применяемых в системах горячего водоснабжения (ГВС) и водяного отопления (ИТП, ЦТП и прочие тепловые пункты).

              В бюджете г. Ижевска на 2003г. было выделено 503 млн. руб. на содержание коммунального хозяйства, что составляет примерно 20% от общей суммы расходов. Существенная часть от этой суммы пошла на ремонт, обслуживание и частичную замену оборудования ЦТП. Ведение в эксплуатацию теплообменника Ижевского производства позволит значительно сократить эти расходы.

              Анализ себестоимости 1 Гкал тепловой энергии в г. Ижевске показал, что на данный момент обслуживание и текущий ремонт тепловых объектов в общей стоимости занимает примерно 30 %. По предварительным подсчетам при внедрении пластинчатых теплообменников эта доля может снизиться до 10%, что повлечет за собой снижение затрат по доставке тепловой энергии до потребителя.

Таким образом, установка современного теплообменного оборудования на ЦТП имеет высокую экономическую и социальную значимость для Удмуртской Республики.

В целом, по оценке специалистов, проводивших маркетинговое исследование, неудовлетворенная потребность рынка в данном изделии составляет 60 – 70 %, включая Удмуртскую Республику.

2.2. Анализ факторов  оперативного окружения

Покупатели.

Непосредственными потребителями продукции предприятия являются:

1)     жилищно-коммунальные хозяйства;

2)     предприятия;

3)     домашние хозяйства.

Пластинчатые теплообменники являются новым классом теплообменных аппаратов и  находят широкое применение не только в системах горячего водоснабжения и водяного отопления, но также и в пищевой промышленности; холодильной технике; системах кондиционирования воздуха; системах использования избытков промышленного тепла; химической промышленности; кораблестроении; теплоэлектростанциях; ядерной энергетике; нефтяной промышленности.

Поставщики сырья и комплектующих изделий - предприятия Удмуртской Республики и Российской Федерации. Основной поставщик – ОАО «Аксион-Техмаш», дочернее предприятие ОАО «Ижевский мотозавод «Аксион-холдинг».

Деловые партнеры

Система сбыта организована непосредственно в ЗАО «Теплоэффект» с привлечением дочерних предприятий ОАО «Ижевский мотозавод «Аксион-холдинг» и региональных представителей.

Программа реализации продукции основана на долговременных договорах, контрактах с такими предприятиями как:

-         ЗАО «Аксион – Урал»

-         ООО «Камазэнергоремонт»

-         МУП ЖКХ города Киров

-         ОАО «Трест теплофикация» города Магнитогорск

-         МУП «Коммунальные тепловые сети» города Воткинск

-         ГЖУ города Ижевска

-         ГЖУ города Набережные Челны

-         Группа компаний «ТАШИР». ОАО «КАЛУГА ГЛАВСНАБ», г. Калуга

-         ООО «Поло-плюс», г. Челябинск

-         ООО «ТАТКОММУНЭНЕРГО», г. Казань

-         ГУП «Жилкомсервис», г. Набережные Челны

-         ОАО «Камбарский завод газового оборудования» г.  Камбарка

-         ООО «Вятская техническая  компания», г. Киров.

Конкуренты.

Конкурентами ЗАО «Теплоэффект» являются производители пластинчатых теплообменников, продвигающие свою продукцию на Российском рынке.

              Основная часть производителей пластинчатых теплообменников – это компании, имеющие сборочное производство из комплектующих, поставляемых из–за рубежа. ЗАО «Теплоэффект» все сборочные единицы и комплектующие производит на собственном или смежном производстве. Этот фактор снижает стоимость продукции, сроки выполнения заказов, обеспечивает высокое качество выпускаемой  продукции и гарантийное и послегарантийное сервисное обслуживание.

Конкурирующих с ЗАО «Теплоэффект» компаний много:

1. Предприятие «Тhermowave» было образовано в 1992 г. как самостоятельное предприятие группы «Гюнтнер» в области теплообменной техники. Правление предприятия находится в г.Берга (земля Саксония-Анхальт). В состав предприятия входят головное предприятие (около 50 сотрудников, включая производственный персонал) и представительства на местах (как в Германии, так и в других странах мира). В Росии распространение продукции фирмы осуществляется  через представительства группы «Гюнтнер» в Москве и производственное предприятие «Гюнтнер-Иж» в Ижевске.

Гарантийные обязательства:  18 месяцев. Условия поставки: с учетом доставки и таможенного оформления от 50 суток.

2. «Ридан» российская компания. Завод изготовитель находиться в Нижнем Новгороде. Теплообменники обладают высоким качеством. Хороший имидж компании. Хорошо развита реклама компании.  При покупке трендеров не редко занижают цены. Используют стратегию агрессора.

3.            «Теплотекс» производит пластинчатые теплообменники по лицензии № 990324-01 фирмы APV /Дания/. Предприятие работает на рынке пластинчатых теплообменников с 1996 года, за это время накоплен огромный опыт расчета, производства и обслуживания теплообменников.  Теплообменники продаются по более низкой цене. Но у них большой минус пластины из которого состоит теплообменник рассчитаны на чистейшую воду. Пластины иностранного производства.

4.            «Alva-Laval» швейцарская фирма с хорошо зарекомендованным брендом. Эта компания на рынке уже 120 лет. Завод по сборке теплообменников находиться в России. Все комплектующие иностранного производства. Продукция обладает  высоким качеством и высокой ценой.

5.            Фирма Финляндии «Funke» и «PoSWEpP» швейцарская фирма имеют заводы по сборке теплообменников в России. Все комплектующие иностранного производства. Продукция обладает  высоким качеством и высокой ценой.

6.            «PoSWEpP» швейцарская фирма. Завод по сборке теплообменников находиться в России. Все комплектующие иностранного производства. Продукция обладает  высоким качеством и высокой ценой.

7.            «Danfoss-LPM». Компания занималась изготовлением регулирующего оборудования для  ЗАО «Теплоэффект». Но после слияния с компанией LPM стала одним из основных конкурентов ЗАО «Теплоэффект»;

Анализ конкурентов представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Анализ конкурентов ЗАО «Теплоэффект»

3. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Анализ финансового состояния ЗАО «Теплоэффект»

Динамика объемов реализации приведена на рисунке 2. Очевидны большие скачки объемов реализации, связанные, скорее всего, с сезонностью продаж.

Динамика основных технико-экономических показателей приведена в таблице 2.

Рисунок 2 – Динамика объемов реализованной продукции

Таблица 2– Динамика основных технико-экономических показателей

Согласно таблице 2, объем товарной продукции на конец 2004 года снизился на 7,4 %. Это связано с тем, что на предприятии оставалась готовая не реализованная продукция. Но количество реализованной продукции увеличилось на 31,44%. Динамика увеличения продаж показывает, какими темпами развивается предприятие. Издержки предприятия снизились на 11,6 процента. Такое снижение позволило существенно увеличить прибыль предприятия. Производительность труда снизилась всего на 2,4 процента при увеличении численности персонала на 34,3 процента. Уровень средней заработной платы увеличился на 19,4 процента. Фонд оплаты труда увеличился на 215 процентов. Это так же связано с привлечением новых кадров. Себестоимость товарной продукции снизилась на 14,1 процент. Прибыль от товарной продукции увеличилась на 177 процентов. Такая большая цифра получилась из-за уменьшения себестоимости товарной продукции, а так же увеличения реализации ее. Аналогичная ситуация с рентабельностью товарной продукции, произошло увеличение на 231,1 процента.

Текущая финансовая устойчивость предприятия определяется соотношением показателей:

1)     WC – доля собственных оборотных средств в покрытии запасов;

2)     Inv – запасы;

3)     JSC рассчитывается по формуле:

JSC = WC+BL+CR,         (1)

- где BL-ссуды банка и займы, используемые для покрытия запасов;

CR – расчеты с кредиторами по товарным операциям [3]

Согласно балансу за 2004 год WC= 4405,2 т.р., Inv = 4671,0 т.р., JSC=4960,0 т.р.

Таким образом, анализ обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами показал, что у предприятия наблюдается нормальная финансовая устойчивость: сумма, необходимая для покрытия запасов и дебиторской задолженности (Inv), не превышает суммы собственных оборотных средств и краткосрочных пассивов (JSC). В этом случае если Inv не обеспечивается суммой собственных оборотных средств, предприятие привлекает внешние источники для покрытия запаса затрат и дебиторской задолженности.

3.2. Организационная структура ЗАО «Теплоэффект»

Акционерное общество «Теплоэффект» является закрытым акционерным обществом. Общество создано путем учреждения вновь без ограничения срока его деятельности. Общество является коммерческой организацией и действует на основании законодательства Российской Федерации и настоящего Устава.  Первая редакция Устава Общества была зарегистрирована Решением Главы администрации Ленинского района г. Ижевска от 04.10.2001 г., регистрационный номер 122.

Правовое положение Общества определяется Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, а также настоящим Уставом. ЗАО «Теплоэффект» имеет сертификаты соответствия ГОСТ Р на продукцию и лицензии.

1.                        Сертификат соответствия на продукцию – кран шаровой стальной полуразборный на условное давление Ру 1,6 МПа и условный проход Ду 30мм. Серийный выпуск.

2.                        Сертификат соответствия на продукцию – теплообменник пластинчатый разборный ТИЖ –0,68. Серийный выпуск.

3.                        Сертификат соответствия на продукцию – фланцы стальные штампованные на условное давление Ру 1,6 МПа и условный проход Ду 50мм, 80, 100. Серийный выпуск.

4.                        Сертификат соответствия на продукцию – теплообменник пластинчатый разборный ТИЖ –0,18. Серийный выпуск.

5.                        Две Лицензии от 22 августа 2002 года. Государственный комитет РФ по строительству и жилищно-коммунальному комплексу разрешает осуществление деятельности по проектированию зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом.

Предприятие в своей деятельности руководствуется системой менеджмента качества ОАО «Ижевский мотозавод «Аксион-холдинг», так как не имеет своей. Также предприятие не имеет отдела технического контроля, за качеством изделий следит главный инженер и работники (в рамках своей компетенции) на рабочих местах.

Число акционеров Общества не должно превышать 50 (пятидесяти). В случае если число акционеров превысит установленный предел, Общество в течение 1 (одного) года должно преобразоваться в открытое акционерное общество. Если число акционеров не уменьшится до установленного предела или Общество не будет преобразовано в открытое, то Общество подлежит ликвидации в судебном порядке.

Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров.

Общество может участвовать и создавать на территории Российской Федерации и за ее пределами коммерческие организации.

В Обществе создается резервный фонд в размере 5 процентов от уставного капитала Общества.  Величина ежегодных отчислений в резервный фонд Общества составляет 5 процентов от чистой прибыли Общества. Указанные отчисления производятся до достижения размера резервного фонда, предусмотренного настоящим Уставом. Резервный фонд Общества предназначен для покрытия его убытков, а также для облигаций Общества и выкупа акций Общества в случае отсутствия иных средств.

Учредители ЗАО «Теплоэффект:

ОАО “Ижевский мотозавод” – доля участия в акционерном капитале – 76 %;

ООО “Севуралсантехмонтаж” – доля участия в акционерном капитале – 24 %.

Уставный капитал на момент регистрации  составил 400 000 (Четыреста тысяч) рублей. 

Распределение пакетов акций предприятия в процентном выражении было описано выше, в главе 1 «История создания организации».

Структура управления ЗАО «Теплоэффект» показана на рисунке 3. Форма управления предприятием линейно-функциональная.

Все функции, полномочия, права и обязанности определяются должностными инструкциями.

Рисунок 3 - Структура управления ЗАО «Теплоэффект»

Организационная культура описывается по нескольким характеристикам:

-               осознание себя и своего места в организации: свободная манера поведения, творчество и инициативность в работе, принятии решений. Не «человек для работы», а «работа для человека». Роль и место человека в организации определяется вначале ожиданиями начальника, в дальнейшем – официальными организационными правилами и неформальными взаимоотношениями, затем самим человеком;

-               коммуникационная система и язык общения: использование устной коммуникации; простой, свободный, неформальный язык общения между сотрудниками;

-               внешний вид, одежда и представление себя на работе: деловой стиль одежды, деловая этика и эстетика;

-               еда, привычки и традиции в этой области: на территории мотозавода организована столовая, работники одного уровня питаются вместе. Некоторые сотрудники питаются на местах, принося еду с собой. Обеденное время строго регламентировано с 1200 до 1300, однако некоторые сотрудники, как правило, высших уровней, в силу различных причин обедают позже;

-               осознание времени, отношение к нему и его использование: время прихода и ухода на работу строго регламентировано, так как на заводе действует пропускная система и время опозданий или отлучений с рабочего места в рабочее время строго контролируется. Однако внутри завода каждый работник распределяет свое рабочее время в соответствии с выполняемыми функциями и поставленными перед ним задачами, или в соответствии с планом и указаниями начальника, то есть отношение ко времени внутри организации носит субъективный характер;

-               взаимоотношения между людьми: степень формализации отношений минимальная, взаимоотношения складываются по мудрости и интеллекту, по опыту и знаниям, а также по статусу и власти. Стиль управления демократичный, ориентация в управленческом поведении гуманизаторская и демократизаторская (персонализованная);

-               ценности и нормы: каждый работник ценит свою работу и ценит работу своих коллег. Для организации «хорошо» - результативность, эффективность работы, творческий подход, инновации, «плохо» - безынициативность, работа для работы, а не для результата;

-               верования и отношение или расположение к чему-то: вера в значимость себя и своей работы для достижения общей цели организации, вера в руководство и в своих руководителей, во взаимопомощь. Уважительное отношение к сотрудникам, к клиентам, первостепенная цель – удовлетворение потребностей клиентов;

-               этика в работе и мотивирование: результат работы мотивирует, инициативный подход к работе и высокая ответственность, каждый работник незаменим и индивидуален. Этика в работе выражается в качестве выполняемой работы, чистоте рабочего места, работа каждого индивидуальна, есть возможность продвижения.

Таким образом, организационная культура дает возможность творческой, креативной деятельности коллектива и индивидуального работника. Неформальные взаимоотношения облегчают коммуникации не только по горизонтали, но и по вертикали, повышает информативность системы управления, мобильность и естественную самоорганизацию.

3.3. Анализ производственного потенциала

Структура производственной сферы

ЗАО «Теплоэффект имеет один производственный цех О-80, состоящий из двух производственных участков: участка изготовления комплектующих и участка  сборки пластинчатых теплообменников и БИТП. Все производственные площади расположены в одном корпусе.

Тип производства - мелкосерийное производство.

Плановые объемы производства зависят от спроса на продукцию и от результативности работы отдела сбыта, в 2004 году –25 тыс. руб. или около 250 теплообменников, тепловых пунктов. План на 2005 год – 60 тыс. руб.

Характер технологического оборудования цеха

а) участок изготовления деталей сборочных единиц оснащен оборудованием, представляющим собой металлорежущие станки.

В качестве специальной технологической оснастки используются литьевые пресс-формы и штампы производства ОАО «Инструментальный завод»;

б) участок сборки пластинчатых теплообменников и БИТП оснащен сварочным оборудованием, стендами для проведения гидравлических испытаний и покрасочной камерой.

Износ технологического оборудования на предприятии в среднем составляет 20%.

3.4. Анализ кадрового потенциала

Кадровый состав ЗАО «Теплоэффект» представлен в таблице 3.

Таблица 3 – Кадровый состав ЗАО «Теплоэффект»

Соотношение занятости в различных сферах деятельности предприятия показано на рисунке 4.

Рисунок 4 - Соотношение занятых в различных сферах деятельности

ЗАО «Теплоэффект»

3.5. Анализ маркетингового потенциала

Организационная структура управления отделом маркетинга и сбыта показана на рисунке 5

Рисунок 5 - Структура управления отдела маркетинга и сбыта

Кадровый состав отдела:

а) региональный директор по продажам – 1;

б) ведущие специалисты по сбыту (менеджеры) – 9;

в) ведущий специалист по маркетингу – 1.

Все специалисты имеют высшее образование.

Основная цель отдела – привлечение потребителей, которая подчиняется главной цели - реализовать (внедрить) теплосберегающие технологии. В связи с этим отделу необходимо организовать эффективную систему сбыта.

Система сбыта организована непосредственно в ЗАО «Теплоэффект» с привлечением дочерних предприятий ОАО «Ижевский мотозавод «Аксион-холдинг» и региональных представителей.

Как вывод по данному разделу выявляются сильные и слабые стороны, угрозы и возможности по каждому элементу внутренней и внешней среды, они приведены в таблицах 4 и 5.

Таблица 4 - Анализ сильных и слабых сторон ЗАО «Теплоэффект»

Таблица 5 – Анализ возможностей и угроз ЗАО «Теплоэффект»

4. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

4.1 Выявление стратегических проблем

Таблица 6 – Матрица SWOT

Поле «СиВ» (первая цифра – сильные стороны, вторая – возможности):

1.1. Необходимо поддерживать цены на существующем уровне, это позволит привлечь необходимое число партнеров (дилеров), а также тех партнеров, которые имеют опыт и имидж на ранке России.

1.2. При организации рекламных кампаний основной упор нужно сделать на низкой цене, а значит экономии для потребителя. В современных условиях цена является практически решающим фактором при выборе потребителем дорогостоящего оборудования, особенно для бюджетных сфер.

1.3. Необходимо поддерживать цены на существующем уровне, это позволит привлечь необходимое число клиентов и как следствие рост объемов продаж, появится возможность расширения номенклатуры производимой продукции.

1.4. Для прохождения конкурса на участие в долгосрочных региональных программах по энергоснабжению одним из решающих факторов является низкая цена, так как программы финансируются из муниципальных и региональных бюджетов. За счет конкурентоспособной цены ЗАО «Теплоэффект» должно стать основным поставщиком энергосберегающего оборудования в государственные и муниципальные системы энергообеспечения Удмуртии, Татарстана, Башкирии, Кировской, Пермской, Челябинской, Тюменской областей и других регионов страны.

1.5. Солнечные водонагреватели широко производятся и используются в южных регионах страны. Низкая цена на «солнечники» делает их конкурентоспособными и дает возможность выхода на эти рынки. В свою очередь при реализации этого продукта в зимние периоды организация не должна будет повышать цены на пластинчатые теплообменники в сезон спада спроса на них.

2.1. Высокое качество продукции обеспечит прочные связи с уже имеющимися дилерами и поможет привлечь новых, т.е. создать дилерскую сеть.

2.2. При рекламе товара нужно представить сертификаты качества, а также положительные отзывы клиентов (потребителей) фирмы и деловых партнеров, так как это еще один сильный аргумент в пользу Теплоэффекта в глазах потенциальных клиентов.

2.3. Освоив производство высококачественных разборных пластинчатых теплообменников, организация может смело переходить на производство паянных и других видов пластинчатых теплообменников, имеющих спрос на рынке.

2.4. Для прохождения конкурса на участие в долгосрочных региональных программах по энергоснабжению одним из решающих факторов является качество продукции, так как она должна обеспечить надежное энергоснабжение населенных пунктов и предприятий. За счет предоставления высококачественной продукции ЗАО «Теплоэффект» должно стать основным поставщиком энергосберегающего оборудования в государственные и муниципальные системы энергообеспечения Удмуртии и других регионов страны.

2.5. Производство теплообменников налажено (выпускает продукцию требуемого качества), предприятие без труда может и должно наладить выпуск «солнечников», так как для их производства не требуется дополнительных мощностей и технологий.

3.1. Собственная производственная база обеспечивает независимость темпов и объемов производства от поставщика, поэтому предприятие может и должно обеспечить необходимым объемом продукции и в заданные сроки всех своих дилеров. Тем самым предприятие привлекает к сотрудничеству новых деловых партнеров (дилеров) и расширяет дилерскую сеть.

3.2. Реклама должна информировать о том, что предприятие гарантирует своим клиентам качество, оперативность и четкость выполнения заказа, за счет того, что имеет собственное производство и проводит непосредственный контроль на всех стадиях производства.

3.3. Производственная база ЗАО «Теплоэффект» может и должна обеспечить производство новых номенклатур продукции.

3.4. ЗАО «Теплоэффект», имея собственную производственную базу, способно обеспечить необходимым объемом продукции и в заданные сроки региональные программы по энергоснабжению, и поэтому должно стать основным поставщиком энергосберегающего оборудования в государственные и муниципальные системы энергообеспечения Удмуртии и других регионов страны.

3.5. Производственная база предприятия может и должна обеспечить производство «солнечников».

4.1. Привлечение деловых партнеров (дилеров) за счет того, что Теплоэффект берет на себя обеспечение их будущих покупателей гарантийным и послегарантийным обслуживанием.

4.2. Предоставление сервиса и гарантийного обслуживания – сильное конкурентное преимущество по сравнению с иностранными производителями, должно стать одним из направлений рекламной компании, привлечет дополнительное число покупателей.

4.3. Предоставляя сервис и гарантийное обслуживание мы привлекаем клиентов, в результате чего растет выручка и пополняется объем накопленной прибыли, расширяем наши возможности не только увеличить номенклатуру продукции (расширить производство), но и реализовать ее.

4.4. Предоставление сервиса и гарантийного обслуживания должно способствовать выбору органами власти поставщика энергосберегающего оборудования при реализации региональных программ по энергоснабжению в пользу ЗАО «Теплоэффект».

4.5. Предоставление сервиса и гарантийного обслуживания должно способствовать выходу на рынок солнечников.

5.1. Квалифицированными менеджерами должна быть поддержана связь и привлечены деловые партнеры, а значит расширена дилерская сеть

5.2. Квалифицированные менеджеры и маркетолог должны организовать эффективную рекламную кампанию.

5.3. Квалифицированные инженеры должны разработать технологии и подготовить производство новых видов пластинчатых теплообменников.

5.4. Квалифицированные менеджеры должны представить свою фирму так, чтобы стать ведущим поставщиком энергосберегающего оборудования при реализации региональных программ по энергоснабжению.

5.5. Квалифицированные инженеры, экономисты, менеджеры и маркетологи должны обеспечить разработку, внедрение в производство и выдвижение на рынок «солнечников»

Поле «СлВ» (первая цифра – слабые стороны, вторая – возможности):

1.1. Создание обширной дилерской сети способствует распространению товара и информации о нем и о предприятии на рынке, формирует имидж фирмы.

1.2. Необходима реклама нашей фирмы с целью создать ей имидж.

1.3. Предложение разных видов пластинчатых теплообменников создает благоприятное впечатление о фирме, поднимает ей имидж.

1.4. Участие в  долгосрочных региональных программах по энергоснабжению – это престижно, создает серьезный имидж компании.

1.5. Выход на рынок альтернативных источников энергии (солнечников) повышает имидж фирме, о ней знают большее количество клиентов.

2.1. Налаживание связей с партнерами из других территориальных районов открываются пути на другие рынки труда и возможность привлечения квалифицированных и высокоорганизованных работников в производственные цеха через дилеров как деловых партнеров.

2.2. Реклама повышает имидж фирмы, что мотивирует специалистов работать в нашей фирме. Кроме того через средства массовой информации можно привлечь большее число специалистов, отобрать из них лучших.

2.3. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции потребует производственных рабочих более высокой квалификации. Организация должна будет заменить работников низкой на работников высокой квалификации с соответствующим уровнем оплаты. В этом случае издержки на высокую зарплату оправдываются тем, что работники будут обслуживать многономенклатурное производство, и устранятся организационные потери, связанные с прогулами, халатностью и т.п.

2.4. Участие в  долгосрочных региональных программах по энергоснабжению дают возможность предприятию бесперебойно работать в течение нескольких лет и стабильно получать прибыль, которую предприятие может направить на прием и содержание в штате высококвалифицированных рабочих.

2.5. Разработка и внедрение альтернативных теплообменных аппаратов - «солнечников»  улучшит финансовое положение организации, вследствие чего у предприятия появятся дополнительные финансовые средства на прием и содержание в штате высококвалифицированных рабочих.

3.1. Создание обширной дилерской сети способствует росту объемов продаж. Вырученные средства могут быть направлены на расширение номенклатуры выпускаемой продукции.

3.2. За счет рекламы должны возрасти объемы продаж, следовательно, и объем прибыли. Вырученные средства могут быть направлены на расширение номенклатуры выпускаемой продукции.

3.3. Предприятию необходимо в ближайшей перспективе расширить номенклатуру выпускаемой продукции.

3.4. Участие в  долгосрочных региональных программах по энергоснабжению принесет дополнительную прибыль организации. Вырученные средства могут быть направлены на расширение номенклатуры выпускаемой продукции.

3.5. Разработка и внедрение альтернативных теплообменных аппаратов - «солнечников»  принесет дополнительную прибыль организации. Вырученные средства могут быть направлены на расширение номенклатуры выпускаемой продукции.

4.1. Предприятию «Теплоэффект» необходимо в ближайшей перспективе расширение рынков сбыта за счет создания обширной дилерской сети.

4.2. Реклама способствует повышению имиджа фирмы, заинтересованности российских дилеров в нашем продукте.

4.3. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции дает возможность привлечения к сотрудничеству большего количества дилеров и деловых партнеров, т.е. создать широкую сбытовую сеть.

4.4. Участие в  долгосрочных региональных программах по энергоснабжению создает серьезный имидж компании, повышает заинтересованность покупателей, следовательно и российских дилеров в нашем продукте.

4.5. Выход на рынок альтернативных источников энергии (солнечников) повышает имидж фирме, повышает заинтересованность покупателей, следовательно и российских дилеров в нашей продукции.

5.1. Необходимо расширение дилерской сети с целью захвата большой доли рынка, увеличения продаж и объемов прибыли, создания на вырученные средства отдела по НИОКР.

5.2. Необходимо использовать возможность завоевания большей доли рынка за счет агрессивной рекламы, за счет увеличения объема поступающих в пользу фирмы средств (прибыль) создать отдел по НИОКР.

5.3. Необходимо расширить номенклатуру выпускаемой продукции с целью увеличения охвата потенциальных потребителей, увеличения объемов продаж и объемов прибыли, создания на вырученные средства отдела по НИОКР.

5.4. Реализация возможности по участию в региональных программах принесет фирме значительную величину прибыли, которую необходимо направить на создание отдела по НИОКР.

5.5. Успешная разработка и внедрение альтернативных теплообменных аппаратов - «солнечников» в дальнейшем может стать информационной и методической основой создания отдела по НИОКР. Финансовые средства для этого также могут быть выручены за счет реализации «солнечников».

Поле «СиУ» (первая цифра – сильные стороны, вторая – угрозы):

1.1. Чтобы преградить дорогу конкурентам, необходимо сохранять конкурентоспособные цены.

1.2. Ценовая политика, направленная на сохранение конкурентоспособности цены.

1.3. Необходимо переманить квалифицированных работников из других фирм, предложив им зарплату выше, в связи с этим возрастут издержки и уменьшится прибыль, которую необходимо восполнить повышением цены до уровня конкурентов.

1.4. За счет конкурентоспособной цены необходимо закрепиться на рынке и защитить свои позиции от вторжения на рынок конкурентов с инновационным товаром.

1.5. Стараться сохранить конкурентоспособность цены при неизбежном ее повышении из-за увеличения затрат.

2.1. Чтобы преградить дорогу конкурентам, необходимо сохранять и постоянно улучшать уровень качества производимой продукции, поддерживать контакты с существующими клиентами с целью получения рекомендаций в области качества, использования этой информации как в целях повышения качества, так и в целях рекламы качества нашей продукции.

2.2. Необходимо сохранять и постоянно улучшать уровень качества производимой продукции с целью формирования и сохранения благоприятной репутации, закрепления на рынке и защиты от ценовой политики конкурентов.

2.3. Необходимо нанять учеников в цеха с целью их обучения до требуемого уровня и последующего вовлечения в работу для сохранения уровня качества производимой продукции. Обучение должны проводить лучшие мастера и главный инженер предприятия, так как они отвечают за качество производственного процесса.

2.4. Необходимо сохранять и постоянно улучшать уровень качества производимой продукции с целью формирования и сохранения благоприятной репутации, закрепления на рынке и защиты от появления на рынке инновационной продукции, как не проверенного временем товара.

2.5. Необходимо сохранять и постоянно улучшать уровень качества производимой продукции с целью формирования и сохранения благоприятной репутации, закрепления на рынке и создания возможности последующего постепенного повышения цены, которое может быть вызвано увеличением затрат.

3.1. Предприятию необходимо усовершенствовать производственные процессы, технологию, повысить качество с целью обезопасить фирму и продукцию от вторжения на рынок опытных конкурентов.

3.2. Предприятию необходимо снизить производственные издержки с целью создания возможности снизить цены в ответ на снижение цен у конкурентов.

3.3. Наем существующих на рынке труда специалистов. Организация обучения «у станка» под руководством главного инженера и мастеров.

3.4. Необходимо постоянно повышать производительность, перезагружать производственные линии с этой целью, быть готовыми перейти на использование новых технологий.

3.5. Необходимо постоянно повышать производительность, сокращать производственные затраты (особенно временные) с целью обезопаситься от неожиданного повышения затрат, связанных с изменениями в законодательстве.

4.1. За счет предоставления гарантийного обслуживания и комплекса сервисных услуг обезопасить фирму от вторжения опытных конкурентов.

4.2. За счет предоставления гарантийного обслуживания и комплекса сервисных услуг как залога надежности и добросовестности фирмы по отношению клиенту обезопасить фирму от конкурентов, снижающих цены.

4.3. Нанять существующих на рынке специалистов и обучать их с сфере гарантийного надзора и сервиса.

4.4. За счет предоставления гарантийного обслуживания и комплекса сервисных услуг как залога надежности и добросовестности фирмы по отношению клиенту обезопасить фирму от конкурентов.

4.5. За счет предоставления гарантийного обслуживания и комплекса сервисных услуг как залога надежности и добросовестности фирмы по отношению клиенту повысить статус фирмы на рынке, затем повысить цены при увеличении затрат.

5.1. За счет работы высококвалифицированных работников в отделе сбыта, а также управленческого персонала гибко реагировать на появление сильных конкурентов и своевременное решение проблем, этим вызванных.

5.2. За счет работы высококвалифицированных работников в отделе сбыта, а также управленческого персонала гибко реагировать на снижение цен у конкурентов и своевременное решение проблем, этим вызванных.

5.3. Наем существующих на рынке труда специалистов. Организация обучения с использованием имеющегося человеческого ресурса на предприятии.

5.4. За счет работы высококвалифицированных мастеров, инженеров, маркетологов, менеджеров по сбыту, а также управленческого персонала гибко реагировать на появляющиеся новинки и своевременное решение проблем, этим вызванных.

5.5. За счет работы высококвалифицированных мастеров, инженеров, экономистов, а также управленческого персонала гибко реагировать на изменения в законодательстве и своевременное решение проблем, этим вызванных.

Поле «СлУ» (первая цифра – слабые стороны, вторая – угрозы):

1.1. Необходимо в ближайшее время создать имидж фирме с целью закрепления своих позиций на рынке и защиты от агрессивного вторжения конкурентов.

1.2. Необходимо в ближайшее время создать имидж фирме с целью закрепления своих позиций на рынке и защиты от конкурентов, ведущих ценовую политику на снижение.

1.3. Необходимо в ближайшее время создать имидж фирме с целью закрепления своих позиций на рынке и переманивание квалифицированных работников из других менее «успешных» с точки зрения популярности фирм.

1.4. Необходимо в ближайшее время создать нашей компании имидж надежной фирмы, предоставляющей качественную продукцию и дающую гарантии, с целью закрепления своих позиций на рынке и защиты от появления конкурентов, предлагающих новый, но не проверенный временем товар.

1.5. Необходимо в ближайшее время создать имидж фирме с целью закрепления своих позиций на рынке и тем самым создания возможности повысить цену.

2.1. Необходимо в ближайшее время создать систему мотивации, а также обучение производственных рабочих с целью предотвращения сбоев в производстве, улучшение организованности производства, снижения временных потерь, производственных затрат и цены и тем самым защиты от агрессивных конкурентов.

2.2. Необходимо в ближайшее время создать систему мотивации, а также обучение производственных рабочих с целью предотвращения сбоев в производстве, улучшение организованности производства, снижения временных потерь, производственных затрат и цены и тем самым защиты от конкурентов, ведущих ценовую политику на снижение.

2.3. Необходимо в ближайшее время создать систему мотивации, обучение производственных рабочих с целью улучшить ситуацию в производственных цехах и избежать потребности в кадрах из вне.

2.4. Необходимо в ближайшее время создать систему мотивации, а также обучение производственных рабочих с целью предотвращения сбоев в производстве, улучшение организованности производства, снижения временных потерь, производственных затрат и цены и тем самым защиты от появления на рынке конкурентов, предлагающих новый товар.

2.5. Необходимо в ближайшее время создать систему мотивации, а также обучение производственных рабочих с целью предотвратить сбои в производстве, улучшить организованность производства, снизить временные потери, производственные затраты и избежать сильного удорожания товара.

3.1. Необходимо в ближайшее время расширить номенклатуру выпускаемой продукции с целью привлечения большего числа клиентов и защиты от вторжения опытных, сильных конкурентов.

3.2. Необходимо в ближайшее время расширить номенклатуру выпускаемой продукции с целью привлечь большее число клиентов, охватить большую часть рынка и обезопасить компанию от агрессивной политики конкурентов, снижающих цены.

3.3. Расширить номенклатуру выпускаемой продукции, нанять имеющихся на рынке труда специалистов и обучить их ротацией по рабочим местам под руководством главного инженера и мастеров.

3.4. Расширить номенклатуру выпускаемой продукции с целью увеличения доли рынка, закрепления на рынке и защиты от фирм-новаторов.

3.5. Необходимо в ближайшее время расширить номенклатуру выпускаемой продукции с целью привлечь большее число клиентов, охватить большую часть рынка и постепенно повышать цены на товары, пользующиеся максимальным спросом, тем самым обезопасить себя от возможных последствий роста затрат, связанным с изменениями в законодательстве.

4.1. Необходимо в ближайшее время расширить дилерскую сеть с целью увеличения доли рынка нашей фирмы и защиты от вторжения опытных конкурентов.

4.2. Необходимо в ближайшее время расширить дилерскую сеть с целью увеличения доли рынка нашей фирмы, закрепления на рынке и тем самым защиты от конкурентов, снижающих цены.

4.3. Необходимо в ближайшее время расширить дилерскую сеть с целью выхода на новые географические рынки и поиска и отбора там квалифицированных кадров.

4.4. Необходимо в ближайшее время создать мощную сбытовую (дилерскую) сеть с целью увеличить долю рынка нашей фирмы, закрепиться на рынке, заключить долгосрочные договоры с клиентами и дилерами на большие партии товара и тем самым обезопасить себя от появления нового технологичного товара на рынке.

4.5. Необходимо в ближайшее время расширить дилерскую сеть с целью увеличить долю рынка нашей фирмы, закрепиться на рынке, а в случае повышения затрат, связанных с изменением в законодательстве, постепенно повышать цены на товары, пользующиеся максимальным спросом.

5.1. Необходимо в ближайшее время на базе проектного отдела создать отдел по НИОКР с целью постоянного усовершенствования производимой продукции, повышения качества, технологий производства, расширения ассортимента и тем самым повышения конкурентоспособности фирмы и нашей продукции, защиты от вторжения опытных конкурентов.

5.2. Необходимо в ближайшее время на базе проектного отдела создать отдел по НИОКР с целью постоянного совершенствования технологий производства, снижения затратности производства и тем самым создание резерва рентабельности для реагирования на ценовую политику конкурентов.

5.3. Необходимо создать отдел по НИОКР на базе существующего проектного отдела, нанять имеющихся на рынке труда специалистов и обучить их до требуемого уровня в этом отделе, предоставить возможность творчеству и новаторству.

5.4. Необходимо в ближайшее время на базе проектного отдела создать отдел по НИОКР с целью постоянного совершенствования технологий и создания сильного конкурентного преимущества перед фирмами-новаторами.

5.5. Необходимо в ближайшее время на базе проектного отдела создать отдел по НИОКР с целью постоянного совершенствования технологий производства, снижения затратности производства и тем самым избежать повышения цены вследствие повышения затрат, связанных с изменением в законодательстве

              4.2 Формирование миссии

              Закрытое акционерное общество «Теплоэффект» успешно работает уже более четырех лет и предлагает комплекс услуг по внедрению энергосберегающих технологий и высокоэффективного энергосберегающего оборудования собственного производства.

Вся продукция имеет необходимые сертификаты соответствия Госстандарта России и гигиенические удостоверения. Предприятие ведет постоянную работу по расширению номенклатуры своей продукции, и на сегодняшний день предлагает клиентам широкий спектр услуг по проектированию, изготовлением, монтажом, наладкой и пуском в работу индивидуальных тепловых пунктов, систем отопления горячего водоснабжения, гарантийное и послегарантийное обслуживание

Залогом успеха нашей фирмы является высокий профессионализм персонала, командный дух, сплочение усилий команды на достижение стоящих перед нами целей.

ЗАО «Теплоэффект» гарантирует выполнение всех обязательств как перед клиентами, так и перед акционерами, деловыми партнерами, государством. Мы заинтересованы в сотрудничестве с проектными институтами, строительными, монтажными и коммунальными предприятиями, а также с другими предприятиями и организациями, занимающимися внедрением и эксплуатацией энергосберегающего оборудования.

Наша фирма грамотно и своевременно выплачивает налоги как часть созданного ею богатства с целью обеспечения общественного благополучия и развития.

Мы заботимся о чистоте и процветании нашего края, следим за тем, чтобы производство не оказало вредного воздействия на окружающую среду.

Собственники и управление нашего предприятия нацелены на инвестирование в развитие производства, на совершенствование продукции с целью удовлетворения потребностей потребителей.

Наша фирма одна из немногих на рынке имеет собственную производственную базу, что позволяет нам работать быстро, предлагать качественный товар по более низким ценам, сервисное обслуживание.

У нас есть все предпосылки для дальнейшего роста: освоенные технологии, накопленный технологический и финансовый потенциал, собственные производственные мощности. Но главная наша движущая сила – наши работники, специалисты разных областей и сфер деятельности.

В ближайших планах ЗАО «Теплоэффект» - разработка комплексной программы энергосбережения, производство всех составляющих индивидуального блочного теплового пункта (БИТП) с использованием пластинчатых теплообменников, монтаж, сервисное обслуживание на всей территории России, автоматизация системы управления и контроля БИТП. Разработка и налаживание серийного производства пластинчатых теплообменников новых марок ТИЖ-0,015 и ТИЖ-0,35.

              4.3 Формулирование целей и установление их приоритетов

              Цели организации на данном этапе развития (в порядке убывания приоритетности):

1.      Выход на новые географические рынки страны.

2.      Расширить долю рынка до величины не менее 20%.

3.      Повысить рентабельность производства.

4.      Расширить номенклатуру выпускаемой продукции.

5.      Повысить производительность труда.

6.      Сертифицировать международную систему менеджмента качества серии ИСО 9000.

7.      Усилить контроль за дилерами.

4.4. Выбор  и  обоснование стратегии

Основным видом деятельности ЗАО «Теплоэффект» является производство пластинчатых теплообменников, проектирование и монтаж индивидуальных и центральных тепловых пунктов. Предприятие является узкоспециализированным и, как говорилось выше, нуждается в расширении номенклатуры производимой продукции.

Для выработки хозяйственной стратегии для узкоспециализированной организации  применяется методика SPACE. На рисунке показан график «Матрица SPACE», отражающий положение фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам (рис. 7):

- конкурентное преимущество фирмы;

- финансовое положение;

- привлекательность отрасли;

- стабильность экономической среды.

Рисунок 7 - МАТРИЦА SPACE

Для построения графика используются оценки характеристик бизнеса, данные таблицах 7, 8, 9, 10.

Таблица 7 - Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы

Среднее значение -6 = -2,33

Таблица 8 - Факторы, определяющие финансовое положение фирмы

Среднее значение 2,63

Таблица 9 - Факторы, определяющие привлекательность отрасли

      Среднее значение 4,75

Таблица 10 - Факторы, определяющие стабильность среды

      Среднее значение-6= - 3,5

ЗАО «Теплоэффект» находится в конкурентной позиции (поле 2). Эта позиция характерна для привлекательных отраслей в сравнительно нестабильном окружении. Фирме, находящейся в этой позиции необходимо сохранить и упрочить свое финансовое положение.

Поведение фирмы – линия гибкого реагирования.

Рекомендуемые стратегии для ЗАО «Теплоэффект»:

1. Аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала: фирма должна направить свои усилия на рекламу своей продукции и создание имиджа.

2. Укрепление службы реализации (продаж): фирма должна направить свои усилия на создание обширной дилерской сети

3. Расширение ассортимента выпускаемой продукции.

4. Инвестирование в повышение производительности: фирма должна направить свои усилия на повышение производительности путем применения усовершенствованной технологии, найма высоко квалифицированного опытного персонала, приобретения усовершенствованной техники.

5. Сокращение издержек: фирма должна направить свои усилия на минимизации издержек за счет сокращения подготовительно-заготовительного времени, свертывания нерентабельных видов деятельности, увольнения не перспективных кадров, снижение зарплаты за провинности.

6. Слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств: например с одной из ведущих компаний на рынке «Гюнтер», либо с другой, отечественной фирмой («Ридан», «Danfoss-LPM») с целью интеграции усилий по завоеванию  рынка.

Анализ рекомендуемых стратегий по некоторым параметрам и выбор стратегии приведен в таблице 11.

Таблица 11 – Выбор стратегии

Оценив организационные и финансовые возможности, для ЗАО «Теплоэффект» выбрана стратегия укрепления службы реализации посредством создания обширной дилерской сети.

5. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Оценив организационные и финансовые возможности, для ЗАО «Теплоэффект» выбрана стратегия укрепления службы реализации.

Необходимо в течение одного года увеличить число дилеров в не менее 10 городах России, продвигающих наш товар на рынок страны и ее регионов, заключить с ними долгосрочные контракты. В результате реализации стратегии ожидается увеличение доли рынка не менее чем на 20%, прибыли – в 1,5 раза.

Ниже в таблице 12 приведена смета затрат на реализацию стратегии.

Источниками покрытия может служить нераспределенная прибыль прошлых лет, а также средства, внесенные собственниками в уставной капитал.

Таблица 12 - Смета затрат на реализацию стратегии

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного анализа была выбрана наиболее подходящая в данных условиях рынка стратегия развития ЗАО «Теплоэффект». Она заключается в сосредоточении усилий на завоевание доли рынка не менее 20% и закрепления на рынке посредством расширения сбытовых структур, создания обширной дилерской сети. Данная стратегия является стратегией развития рынка.

Выбор обосновывается тем, что, согласно матрице «SPACE», фирма находится в конкурентной позиции, когда окружение нестабильно, большое число конкурентов, между которыми идет сильная борьба за долю рынка. Поэтому фирма должна расширять охват потребителей за счет выхода на новые географические рынки. Организация обладает финансовыми, человеческими и организационными ресурсами для успешной реализации выбранной стратегии.

Следующим этапом в развитии фирмы может стать реализация стратегии прямой вертикальной интеграции.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2003.

2. Экономика предприятия: Учебник \ Под ред. Проф. Н.А. Сафронова. – М.: Юристъ, 2003.

3. В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ПБЮЛ Гриженко Е.М., 2000.

4. Методические указания к курсовой работе по дисциплине «Стратегическое планирование» для студентов специальности 060800 «Экономика и управление на предприятии» и  по дисциплине «Стратегический менеджмент» для студентов специальности 061100 «Менеджмент организации» очного и очно-заочного обучения. -  Ижевск: ИжГТУ, 2004.- 23с.

53