Разработка маркетинговой стратегии на примере кондитерской фабрики «Заря»

      Структура данной организации является линейно-функциональной, что наиболее характерно для промышленных предприятий. Этот тип структуры  наиболее приемлем для данной организации, поскольку она является средней, дистанция власти при этом минимальна, что в свою очередь свидетельствует о чётком взаимодействии между руководителями и подчинёнными.

      Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается  организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Культура кондитерской фабрики «Заря» находится на высоком уровне. В коллективе существуют демократические отношения. Также есть и свои негласные законы (например, не обманывать клиентов).

      Анализ  внутренней среды фабрики «Заря» позволяет сделать выводы о том, что на предприятии наблюдается высокая текучесть кадров, но в то же время организация имеет оптимальную структуру управления и благоприятный социально – психологический климат в коллективе.

      Но  наиболее важной возможностью, содержащейся во внутренней среде организации, будет являться стремление к накоплению научно – инженерного потенциала, а угрозой – тенденция к физическому и моральному старению основных средств. 

      Политика  ценообразования  и система скидок. 

      Принцип ценообразования 

      Себестоимость + Стандартная наценка  (10-20%) = Цена

      Планируется внедрить систему ценообразования  исходя из  ценности продукции для потребителя с учетом  конкурентных цен. 

      Размер  и структура скидок:

      Размер  скидок зависит от количества проданной партии товара (таблица 2). Но размер скидки не превышает 20 %. 

      Таблица 2. Структура скидок 

 

      Для постоянных партнеров существуют также  льготные условия по доставке товара и фасовке. 

 

       2. Разработка стратегии развития кондитерская фабрика «Заря» 

      2.1 Определение миссии и целей организации 

      Миссия  организации представляет собой  общую цель организации, которая  объединяет все аспекты ее деятельности. Она выражает философию и смысл существования организации и выступает как основной ориентир всей деятельности.

      Существует  два подхода к формулированию миссии организации: краткий и состоящий  из трех частей.

      1) Миссия – «Биосладия» - национальный российский бренд.

      2) Среднесрочная миссия:

• «Заря» становится компанией №1 в России по охвату рынка кондитерских изделий.
• «Заря» действует как лидер рынка.
• «Заря» имеет свои особенности, отличающие его от других участников рынка.
• «Заря» заботится о доступности своих продуктов для потребителя.
• «Заря» поддерживает постоянное качество своей продукции на уровне российских стандартов.

      На  основе миссии формулируются ключевые цели организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Таблица 3. Ключевые цели по функциональным подсистемам

 

      Стратегия выбирается после того, как определены миссия и цели организации. Стратегия  выражает общую концепцию того, какими путями достигаются поставленные цели.

      Цели  ближней перспективы:

• Совершенствование существующего портфеля продуктов.
• Создание линии продуктов с высокими потребительскими свойствами.
• Формирование фирменного стиля компании.
• Переход компании на принципы ТОП и внедрение системы сбалансированных показателей ключевых бизнес-процессов.

      В настоящее время можно говорить об использовании на кондитерской фабрике «Заря» нескольких стратегий, на предприятии проводится комбинированная стратегия.

      Стратегия развития рынка, когда предприятие ищет новые рынки сбыта, не изменяя при этом тот продукт, который предлагается потребителю. Предприятие находится в постоянном поиске новых рынков сбыта своей продукции.

      Стратегия развития продукта. Предприятие концентрирует свои усилия на изменении продукта и с новым продуктом выходит на уже освоенный в прошлом рынок. Так, в настоящий момент осваивается производство конфет с добавлением вафельной крошки.  

      2.2 Выбор стратегии на основе SWOT – анализа 

      Прежде  чем приступать к процессу выбора стратегии на основании SWOT – анализа, необходимо привести краткий список эталонных стратегий. Из этого списка в дальнейшем будут выбраны те стратегии, реализация которых позволит достигнуть целей организации.

      Эталонные стратегии развития бизнеса:

      1 . Стратегии концентрированного роста (продукт и (или) рынок изменяется: отрасль, положение внутри отрасли и технология не изменяются):

      - стратегия усиления позиций на рынке (проникновения на рынок): фирма с данным продуктом на данном рынке старается завоевать лучшие позиции;

      - стратегия развития рынка: поиск новых рынков для уже производимого продукта,

      - стратегия развития продукта: производство нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке,

      2. Стратегии интегрированного роста:  фирма расширяется за счет добавления новых структур:

      - стратегия обратной вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

      - стратегия вперед идущей вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продажи;

      - стратегия горизонтальной интеграции: слияние или поглощение однородных предприятий.

      3. Стратегии диверсифицированного  роста реализуются в том случае, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке в рамках данной отрасли с данным продуктом:

      - стратегия центрированной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей для производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе:

      - стратегия горизонтальной диверсификации, рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии (новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту);

      - стратегия конгломеративной диверсификации: рост за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми, которые реализуются на новых рынках.

      4. Стратегии целенаправленного сокращения  реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике:

      - стратегия ликвидации: фирма не может дальше вести свой бизнес;

      - стратегия «сбора урожая»: отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

      - стратегия сокращения: фирма закрывает  или продаёт одно из своих  подразделений или бизнесов для  того чтобы осуществить долгосрочное  изменение границ ведения бизнеса;

      - стратегия сокращения расходов: поиск возможностей уменьшения издержек.

      Для успешного осуществления SWOT – анализа необходимо построить матрицу угроз и матрицу возможностей. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы.

      Таблица 4. Матрица возможностей

 

      По  результатам построения матрицы  выделим возможности, имеющие наибольшее значение для организации и которые  обязательно нужно использовать при разработке стратегии:

      - возможность выхода на новые  рынки,

      - широкая известность в регионе,

      - ускорение темпов роста рынка кондитерской продукции.

      Построим  матрицу угроз: 
 
 

      Таблица 5. Матрица угроз