Прогнозирование потребности в товаре и выбор рыночной стратегии предприятия

- Необходимо также  определить правила конкуренции  в отрасли, в некоторых отраслях  компании «толкают» друг друга, в других существуют «джентльменские» отношения, в третьих имеется компания - лидер.

- Следующий фактор - легкость проникновения на рынок,  которая ограничивается следующими  барьерами: приверженность покупателей  торговой марке, контроль над  каналами сбыта, доступность к производственному опыту, политика правительства направленная на защиту отрасли.

- Еще одним конкурентным  фактором является угроза появления  товаров - заменителей, которая  зависит от цены производства  заменителей и готовности покупателей принять такой заменитель.

На начальном этапе  выбора общей стратегии можно  использовать методику Бостонской консультационной группы (БКГ). Применение матрицы БКГ  позволяет выполнить две основные функции стратегического планирования: принятие решение о позициях на рынке и распределить средства в будущем (раздел 2.2).

Оценка баланса  потребностей и интересов потребителей товара и торговых фирм, предлагающих и реализующих определенный товар, осуществляется на следующем этапе  разработки стратегии с помощью  матрицы «Продукт-рынок» (раздел 2.3).

На этапе анализа  стратегических альтернатив руководство  ответило на вопрос «Куда мы направимся?»  и «Как мы попадем туда?». Имеется  множество вариантов каждой из альтернатив  стратегии, остановимся на четырех  основных:

Ограниченный рост: применяется в отраслях со статичной технологией, когда организация удовлетворила своим положением.

Рост - применяется  в динамично развивающихся отраслях с быстроменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководителями, стремящимися к разработке новой продукции.

Сокращение - при этой стратегии уровень целей ставится ниже уровня предыдущих целей. Применяется  при переориентации фирмы.

Сочетание - обычно придерживаются крупные фирмы. Эта стратегия  представляет собой объединение  любых из трех вышеперечисленных стратегий. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит эффективность организации.

Рыночная стратегия  определяется исходя из выбранного товара и рынка, для которого он предназначен, с учетом имеющихся у предприятия возможностей. Стратегия включает определение основных целей предприятия и основные пути реализации выбранных целей.

Рыночная стратегия  фирмы основывается на нескольких основных принципах:

Наиболее полное изучение и учет существующего рынка.

Определение оптимального ассортимента продукции с учетом, как ее качественных характеристик, так и экономической целесообразности выпуска.

Разработка наиболее эффективной сбытовой политики, важным составляющим элементом которой  выступает ценовая стратегия  фирмы, включающая методы и формы расчета с потребителями, условия платежей и т. д.

На стратегический выбор могут влиять разнообразные  факторы, такие как риск, знание прошлых  стратегий, реакция на владельцев, фактор времени.

Реализация  стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

- цели стратегии  и планы доводятся до работников  с тем, чтобы достичь с их  стороны понимания того, к чему  стремится организация, и вовлечь  в процесс реализации стратегии;

- руководство своевременно  обеспечивает поступление всех  необходимых для реализации стратегии  ресурсов, формирует план осуществления  стратегии в виде целевых установок;

- в процессе реализации  стратегии каждый уровень руководства  решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка  выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

- соответствие выбранной  стратегии состоянию и требованиям  окружения;

- соответствие выбранной  стратегии потенциалу и возможностям  фирмы;

- приемлемость риска,  заложенного в стратегии.

- Результаты реализации  стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление  стратегии к реализации целей.

2.3 Матрица Бостонской  консультативной  группы (матрица БКГ)

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением  одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами  Бостонской консультативной группы. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»).

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис.2):

Рис.2 Матрица БКГ

В основе матрицы БКГ  лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на  растущем рынке означает повышенную  потребность в финансовых средствах  для своего развития, т.е. обновления  и расширения производства, проведения  интенсивной рекламы и т.д.  Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда  обе гипотезы выполняются, можно  выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. «Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. «Звезды» (быстрый  рост/высокая доля) - это рыночные  лидеры. Они приносят значительную  прибыль благодаря своей конкурентоспособности,  но также нуждаются в финансировании  для поддержания высокой доли  динамичного рынка.

3. «Дойные коровы»  (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли,  чем необходимо для поддержания  их роста. Они являются основным  источником финансовых средств  для диверсификации и научных  исследований. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

4. «Собаки» (медленный  рост/малая доля) - это продукты, которые  находятся в невыгодном положении  по издержкам и не имеют  возможностей роста. Сохранение  таких товаров связано со значительными  финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия  должен включать 2-3 товара - «коровы», 1-2 - «Звезды», несколько «проблем»  в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития (рис.3):

Рис.3 Траектории развития

1. «Траектория товара».  Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», предприятие выходит на рынок  с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.

2. «Траектория последователя». Средства от «дойных коров»  инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует  лидер. Предприятие придерживается  агрессивной стратегии наращивания  доли рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду».

3. «Траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования  товар-звезда, утрачивает лидирующие  позиции на рынке и становится  товаром - «проблемой».

4. «Траектория посредственности».  Товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).

Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по выбору стратегии представлены в  таблице 1.

Таблица 1 - Рекомендации Бостонской матрицы

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений  о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы  БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна  при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу. Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

- все СЗХ, положение  в которых компании анализируется  с помощью матрицы БКГ должны  находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

- внутри СЗХ конкуренция  должна идти таким образом,  чтобы используемых показателей  было достаточно для определения  прочности конкурентных позиций  компании.

Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Показатели оценки стратегического положения  с помощью матрицы БКГ

Показатель будущей  конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.