Понятие и виды конкуренции

Введение

Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами.

Многие отрасли бизнеса возглавляют общепризнанные компании-лидеры, захватившие в свои руки самые большие куски пирога соответствующего рынка. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя политику цен, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и устанавливая степень интенсивности мероприятий по продвижению. Лидер может вызывать восхищение и уважение, его политика может критиковаться общественностью и конкурентами, но так или иначе его господствующее положение на рынке не подвергается сомнению. На лидера ориентируются конкуренты, ему бросают вызов, его избегают, ему подражают. Каждая доминирующая на рынке компания хотела бы навсегда застолбить за собой первое место, а значит, ей необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции.

Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия. [3,c126]

Жесткая конкурентная борьба между организациями и предприятиями приводит к появлению новых моделей организации и управления деятельностью компаний, учитывающих процессы глобализации и интеграции бизнеса, что связано со стремлением получения преимуществ в проведении маркетинговых исследований, снабжении, производстве, продвижении, распределении и сбыте услуг, в повышении профессионализма персонала, в уменьшении различных рисков. Глубокие и противоречивые перемены в организации управления сферы производства определили новый характер управленческих отношений.

Борьба за выживание и расширение бизнеса становится повседневной заботой для многих объектов бизнеса. Переход к рыночным отношениям потребовал решения новой, связанной с формированием у организации и предприятий конкурентных преимуществ, и комплексного рассмотрения этого вопроса, в том числе с учетом развития новых организационных форм и отношений управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие и  виды конкуренции

   Конкуренция  (от лат. concurrere — сталкивать) – это соперничество на каком-либо сегменте рынка между отдельными организациями, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Такой целью, как правило, является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя. На практическом уровне конкуренция — это соперничество между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения максимально возможной прибыли.

   Конкурентоспособность организации — возможность осуществления эффективной хозяйственной деятельности и получения прибыли в условиях конкурентного рынка. Конкурентоспособность представляет собой совокупность качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих удовлетворение конкретной потребности.[6,c67]

  Выбор конкурентной  стратегии обусловлен, с одной  стороны, конкурентной средой и  ее силами, с другой — конкурентной  позицией, отражающей реальное положение  и возможности организации.

   Конкурентная среда — это рынок, на котором независимые продавцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоян-ной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг.

   Конкурентная позиция — сравнительная характеристика основ-ных параметров фирмы относительно лидирующего конкурента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, сильная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная.

  Выделяют четыре конкурентные  позиции, для каждой имеется своя  стратегия и тактика:

  - позиция лидера на  рынке

  - позиция бросающего вызов рыночному окружению

  - позиция последователя

  - позиция знающего свое надлежащее место на рынке

  Конкурентоспособность  – это способность к конкуренции.

  Виды конкуренции:

  - функциональная конкуренция  – базируется на том, что одну  и ту же потребность потребителя  можно удовлетворить по-разному;

  - видовая конкуренция  – это конкуренция между аналогичными  товарами, но разными по оформлению;

  - предметная конкуренция  – это конкуренция между аналогичными  товарами, но разными по качеству  изделия и по притягательности  марки;

  - ценовая конкуренция  – снижение цены увеличивает  продажи, приводит к расширению  рынка;

  - скрытая ценовая  конкуренция – продажа товара  по цене конкурента, снижение  цены потребления товара;

  - незаконные методы  – антиреклама товаров конкурентов, производство товаров имитаторов (подделка).

Типы конкурентов:

  - прямые конкуренты  – предлагают аналогичные товары  и услуги тем  же категориям  потребителей;

  - косвенные конкуренты  – продают различные товары  организациям одной и той же  отрасли;

  - товарные конкуренты  – продают одну и ту же  продукцию разным типам покупателей;

  - неявные конкуренты  – организации различного профиля.

  Признанным лидером  разработки конкурентного анализа  является профессор Гарвардской  школы бизнеса Майкл Портер, автор  основных моделей по определению  главных сил конкуренции и  вариантов конкурентных стратегий.  Всего Портер выделил пять  конкурентных сил, влияющих на  поведение организации:

  - угрозы появления  новых конкурентов. Профилактические  меры достаточно разнообразны, начиная  с повышения качества обслуживания  клиентов до вариантов оптимальной  дистрибуции, поиска новых выгодных  товарных ниш. [10,c208]

  - угрозы от появления  товаров-конкурентов, которые постоянно  стимулируют поиск оригинальных  решений по разработке новых  товаров, услуг в целях создания  привлекательного ассортимента.

  - угрозы от неудовлетворенности  потребителей, требующие гибкого  использования элементов ценовой  конкуренции. При этом необходимо  увязывать корпоративную цену  не только с ценой конкурента, но и с основными фазами  жизненного цикла товара. Существенным  дополнением к профилактике этой  угрозы является своевременное  выявление неудовлетворенного спроса  в целевых группах покупателей.

  - угрозы со стороны  поставщиков за счет возможного  увеличения отпускных цен, сбоев  в поставках оборудования, материальных  ресурсов, комплектующих, непредвиденных  замен на аналоги более низкого  качества. Поэтому руководство маркетинговой  службы должно иметь альтернативные  варианты замены поставщиков  на более выгодных.

  - угрозы использования  неценовых факторов со стороны  конкурентов в части повышения  качества, сервиса обслуживания, доставки, стимулирования сбыта. При этом  ключевая роль отводится рекламным  кампаниям, презентациям, средствам массовой информации в целях формирования высокого имиджа, популярности компании и позитивного общественного мнения.

   Конкурентные преимущества – это те характеристики, которые создают для организации определенное превосходство над ее конкурентами. Эти характеристики могут относиться как к самому продукту-товару, так и к дополнительным.

   Пути достижения конкурентных преимуществ – это любые инновации, дающие приращение бизнес-успеха. По М. Портеру, конкурентные преимущества делятся на два вида:

  1) дифференциация продуктов-товаров,

  2) более низкие издержки  на создание и реализацию товаров.

  Наиболее типичные  источники получения конкурентных  преимуществ:

  - новые технологии;

  - изменения структуры  и стоимости элементов технологической  цепочки производства и реализации  товара;

  - новые запросы потребителей;

  - появление нового  сегмента рынка;

  - изменения «правил  игры» на рынке.

 

 

 

 

 

2.Базовые конкурентные  стратегии

   Конкурентная стратегия - это стремление организации занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются противники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей организации противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли путем укрепления конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке.[8,c57]

   Существует три основных стратегии создания конкурентных преимуществ (по Майклу Портеру):

  - лидерство по издержкам;

  - дифференциация;

  - стратегия фокусирования.

  Стратегия лидерства  по издержкам обеспечивает лидерство  в цене.

   Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

  Основными источниками  создания лидерства по издержкам  являются:

  - рациональное ведение  дел на основе накопленного  опыта;

  - экономия за счет  снижения издержек на единицу  продукции при росте объема  производства;

  - экономия на разнообразии  как результат снижения издержек  за счет эффекта, возникающего  при производстве различных продуктов;

  - оптимизация внутрифирменных  связей, способствующая снижению  общефирменных затрат;

  - интеграция распределительных  сетей и систем поставки;

  - оптимизация деятельности  фирмы во времени;

  - географическое размещение  деятельности фирмы, позволяющее  добиваться снижения издержек  за счет использования местных  особенностей.

  Стратегия низких  издержек особенно важна в  случаях когда:

  - ценовая конкуренция  среди продавцов особенно сильна;

  - производимый в отрасли  продукт стандартен;

  - различия в цене  для покупателя существенны;

  - большинство покупателей  используют продукт одинаковым  образом;

  - затраты покупателей  на переключение с одного товара  на другой низки;

  - существует большое  количество покупателей, имеющих  серьезную силу для снижения  цены.

  Риски стратегии для  достижения низких издержек: технологический  прорыв конкурентов; простые пути  копирования навыков лидера по  издержкам; излишнее сосредоточение  на снижении издержек и слепота  в отношении других направлений; изменение предпочтения покупателя  и пожелание товара лучшего  качества; уязвимость замыкания  в заданной технологии.

  Стратегия дифференциации  становится привлекательной по  мере того, как предпочтения покупателей  разнообразятся. Организация должна  изучать запросы и поведение  покупателей. Конкурентное преимущество  появляется, когда большое количество  покупателей будет заинтересовано  в предлагаемых характеристиках  товара.[11,c203]

  Целью стратегии является  придание продукту-товару отличительных  свойств, которые важны для покупателя  и которые отличают данный  товар от предложений конкурентов.

  Разновидности схем  дифференциации: отличительные вкусовые  качества, специфические свойства, доставка небольших почтовых  отправлений, поставка продукта  в течение 24 часов, больше ценности  товара за те же деньги, престижность  и отличимость, качество исполнения, технологическое лидерство, полномасштабный сервис, самый высокий имидж и репутация.

  Дифференциация привлекательна, так как:

  - создает входные  барьеры;

  - сглаживает влияние  силы покупателей;

  - помогает избежать  угрозы от товаров-субститутов.

  Дифференциация работает  лучше на тех рынках, где существует  много способов изменения товара  и покупатель осознает эти  различия как имеющие ценность; потребности покупателя и способы  использования товара различны; небольшое количество конкурентов  применяет аналогичный подход  к дифференциации.[1,c23]

  Стратегия фокусирования (по Портеру, называемая также  стратегией специализации) – это  концентрация внимания на нуждах  одного сегмента рынка или  группы покупателей, то есть преднамеренный  уход от стремления охватить  весь рынок. Преследуемая цель  – удовлетворить потребности  выбранного сегмента или группы  покупателей лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться  как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию.