Понятие и основные функции мерчендайзинга

     Вопрос  объективного материального стимулирования вспомогательного персонала, работающего  в отделе продаж, является одним  из наиболее сложных: разработать сдельную оплату труда для, скажем, администраторов  продаж (операционистов) крайне затруднительно. Как правило, вопрос решается за счет введения ежемесячных и ежеквартальных премий, общий размер которых (премия на рабочую группу) зависит от успешности работы компании в целом и отдела продаж в частности, а размер премии каждого сотрудника вычисляется на основании расчета коэффициента его трудового участия. В «Геме», например, была разработана следующая схема начисления и распределения ежемесячной премии для администраторов продаж:

         * На первом этапе вычислялся  размер премии на отдел как  процент от выручки компании за месяц, помноженный на количество сотрудников «бэк-офиса» (подразделения отдела продаж, выполняющего функции документального оформления продаж) и на коэффициент, учитывающий соотношение времени, суммарно отработанного сотрудниками отдела в расчетном месяце со временем, которое они должны были отработать, а также степень рабочей нагрузки на сотрудников отдела во время отсутствия кого-либо из коллег.

         * Затем все сотрудники оценивали  друг друга по ряду критериев,  отражающих эффективность и качество работы, а также отношение к работе. Оценка проводилась анонимно. В оценке участвовал и руководитель отдела, который премировался по другой схеме.

         * На третьем этапе полученные  оценки «сводились» и для каждого  сотрудника вычислялся средний оценочный балл. Этот балл умножается на коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного сотрудником времени (рабочих часов) и времени, которое этот сотрудник теоретически должен был отработать в этом месяце.

         * Сумма набранных сотрудниками баллов принималась за 100%. Индивидуальные баллы переводились в проценты, на основании которых премия, выделенная на отдел, распределялась между сотрудниками.

     В целях повышения объективности  к оценке можно также привлекать сотрудников смежных подразделений, однако такой алгоритм больше подходит для распределения квартальной премии, поскольку является более трудоемким.

     Последним по счету, но не по значению, является механизм введения разрядной системы должностных  окладов. В этом случае разряд является интегральным показателем опыта (профессионализма) сотрудника и позволяет повышать оклад в рамках одной должности, одновременно повышая профессиональный статус сотрудника. Это особенно эффективно, когда в компании объективно ограничены возможности карьерного роста для торгового персонала.

     В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы  мотивации важно рассчитывать стимулы  следующим образом:

         * чтобы они опирались на цели  компании и ее стратегию;

         * чтобы они порождали в сотрудниках  именно то поведение, которое от них ожидается;

         * чтобы они были бы понятными,  объективными и прозрачными;

         * чтобы они были бы достижимыми,  но достижимыми не без труда.

     Только  в случае соблюдения всех четырех  критериев одновременно разработанная  система мотивации будет работать и принесет компании ожидаемую пользу.

      Анализ практики управления продажами  на примере торгового  или производственного  предприятия

     Компания  Бонанза, входящая в состав группы компаний JFC и являющаяся ее трейдерским направлением, при выстраивании стратегии своего развития столкнулась с необходимостью прогнозирования дальнейшего развития бананового рынка.

     Группа  компаний JFC владеет собственными плантациями  в Эквадоре, управляет собственным  торговым флотом и имеет развитую систему дистрибьюции в России. Управление бизнесом такого уровня сложности требует органичного сочетания самых прогрессивных методик управления и информационных систем, поддерживающих принятие стратегических и операционных решений. Для решения задач учета компания использовала систему SAP R3. Решение задач прогнозирования и интегрального планирования логистики оставались открытыми.

     Фруктовый рынок Эквадора и России характеризуется  высокой динамикой, сезональностью, цикличностью и высокой плотностью игроков. Руководству компании требовался инструмент позволяющий моделировать развитие обоих рынков, точно оценивать их взаимное влияние и получать краткосрочный и долгосрочный прогнозы объемов спроса, продаж и рыночных цен. Для снижения риска принятия неправильного решения необходимо было обеспечить высокую точность — ошибка прогнозирования не могла превышать единиц процентов.

     К началу данного проекта компанией  был накоплен большой объем собственных  и внешних статистических данных и собрана команда уникальных экспертов, обладающих большим опытом торговли на фруктовых рынках.

     Решение

     Специалисты компании СЕО Консалтинг предложили компании Бонанза решить задачу по моделированию обоих рынков с  помощью эконометрического имитационного  моделирования с использованием собственной технологии ПрогнозМашины. Проект получил кодовое название Банана-Машина.

     Проект  был разбит на 3 этапа:

        1. Исследование рынков и пилотное  построение математических моделей;

        2. Использование моделей в операционной  работе;

        3. Внедрение информационных систем Банана-Машины.

     Эксперты  СЕО Консалтинг проанализировали более 100 факторов, влияющих на российский и эквадорский фруктовые рынки, рынок фрахта и мировой спрос бананов в целом. Результатом проведенной колоссальной работы по очистке и систематизации предоставленных данных (как внешних, так и внутренних) стал четко формализованный набор ключевых факторов, который и лег в основу математического моделирования.

     Всего получилось более 17 связанных многофакторных моделей, характеризующихся адаптивным аналитическим механизмом самообучения и контроля. Важно отметить, что декомпозиция сложной задачи, дала принципиальную возможность ее решения и последующего итеративного развития каждой ее составляющей.

     В состав IT-решения помимо математического  ядра вошли:

         * Хранилище Данных

         * Интеграция с системами операционного  учета (SAP R3 и 1C)

         * Создание дополнительных регистрационных  систем по учету внешних факторов

         * Система аналитической отчетности

         * Система управления фрахтом

     Проект  охватил деятельность компании в сферах закупки фруктов в Эквадоре (ввод данных по метеоусловиям и объему урожая), логистики (учет движения судов), а также реализации на продукции на российском рынке.

     Результат

1. Уже на этапе внедрения компания Бонанза с помощью Банана-Машины решила ряд вопросов по операционной и стратегической деятельности, обеспечив себе полный возврат инвестиции в данный проект.
2. Компания получила мощный инструмент исследования рынка с элементами сценарного анализа и решила вопрос долгосрочного и краткосрочного прогноза развития ситуации.
3. Было сформировано Хранилище Данных с достоверной информацией, обеспечивающее менеджеров необходимо аналитической отчетностью.

Список  используемой литературы 

1. Веллхофф  А., Масон Ж-Э. Мерчандайзинг: эффективные  инструменты и управление товарными категориями. –М.: Издат.Дом Гребенникова, 2007. – 460 с.
2. Вертоградов В. Управление продажами. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 315 с.
3. Грибов В.Д., Леонов А.Л. Экономика предприятия сервиса: учеб. пособие. – М. : КНОРУС, 2006. – 245 с.
4. Спиро Р.Л., Стэнтон У.Дж., Рич Г.А. Управление продажами. - М.: Издат. Дом Гребенникова, 2004.
5. Тейлор Д., Арчер Д.С. В тени WAL-MART: Учебник по конкурентной борьбе независимого розничного предприятия с сетевым гигантом. - М.: Изд-во Жигульского, 2006. – 512 с.