Планирование маркетинговой деятельности предприятия

—      каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;

—      уровень послепродажного обслуживания потребителей;

—      деятельность по снижению затрат на доставку продукта;

—      продажи оптом или мелкими партиями.

           После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов и вероятности их достижения. Для проведения такой проверки можно использовать следующие данные.

 Проверка стратегического плана

1.  Целесообразность - Предоставляет ли план реальное и устойчивое преимущество? 
  
2.  Обоснованность - Являются ли предположения, положенные в основу плана, реалистичными; каково качество исходной информации? 
  
3.  Осуществимость - Имеются ли необходимые ресурсы  и ориентация на успех? 
  
4.  Согласованность - Согласованы ли элементы плана между собой и  соответствуют ли  они характеристикам  внешней и внутренней среды? 
  
5.  Уязвимость -  Kаков уровень риска и какие факторы предопределяют успех или поражение? 
  
6.  Гибкость -  Насколько организация  связана в своих решениях? Может ли она их отсрочить, сократить обязательства, изменить цели и стратегии?  
  
7.  Эффективность -  Kакова реальная финансово-экономическая привлекательность плана?  Совместима ли она  с приоритетными целями организации?

           Не исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взгля нуть на принятые решения под другим углом зрения. Очевидно, что процесс планирования маркетинга, как и любой процесс принятия решений, носит итеративный характер и может потребовать вернуться к начальным этапам планирования.

         Совокупность маркетинговых целей, стратегий и мероприятий по их достижению представляет стратегический план маркетинга, который должен на следующем этапе планирования быть доведен до рабочих плановых документов, т.е. осуществлено оперативно-календарное планирование.

         На стадии оперативно-календарного планирования или разработки детальных планов действий необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга.

          Разговор фактически идет о разработке планов действий для каждого подразделения компании, направленных на достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ.

          Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения.

Хотя детальные  планы будут разработаны для  каждого из четырех элементов  комплекса маркетинга, акценты в  этих планах следует расставлять с учетом особенностей каждой компании. Компания, ориентированная на продукт, свою деятельность в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга сфокусирует вокруг каждого продукта. Компания, ориентированная на отдельные рынки, спланирует свою деятельность вокруг этих рынков (например, разработает планы для продвижения определенных продуктов, их поставки и ценовой политики на рынок Франции).

           Компании, обслуживающие только несколько определенных потребителей, могут разработать отдельные планы для каждого потребителя. Другие компании могут использовать комбинацию всех этих подходов.

           Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: в начале — как стратегический план и позже — как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации.

           Далее разрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.

          Бюджет маркетинга детализируется для различных групп товаров и потребителей (целевых рынков).

          Обычно при разработке бюджета используется подход, носящий название «планирование на основе целевой прибыли». В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается в следующей последовательности: определяются прогнозные оценки емкости рынка, рыночной доли, цены, дохода от продаж, переменных и постоянных издержек; рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все издержки, включая затраты на маркетинг, и обеспечивающая получение заданного значения целевой прибыли. Затем из валовой прибыли вычитаются переменные и постоянные издержки, а также значение целевой прибыли. Таким путем определяются затраты на маркетинг. Затраты на маркетинг детализируются по отдельным элементам комплекса маркетинга.

          В заключение отметим, что в разных компаниях конкретный набор процедур планирования маркетинга различен. Общей является системная логика принятия плановых решений, изложенная выше.

          Точность и степень формальности в следовании изложенным процедурам планирования в существенной мере зависят от размера и природы компании. Компания, которая продает ограниченное количество продуктов на небольшом числе рынков, обычно использует менее формализованные процедуры. В этом случае высшее руководство компании должно иметь такую же детальную информацию, как и руководители подчиненных им предприятий или подразделений. Относительная простота управления текущей деятельностью компании позволяет осуществлять прямой контроль над большинством видов деятельности. В таких обстоятельствах ряд процедур планирования (различные виды анализа, постановка целей маркетинга и др.) не всегда осуществляется на формальной основе и не всегда фиксируется на бумаге. Многие такие детали квалифицированный руководитель просто держит в голове и использует по мере необходимости при разработке плана маркетинга. 

2. Планирование маркетинга  на ООО «ПрофМеталл».

     2.1. Общая характеристика  предприятия.

       

           Название фирмы. ООО "ПрофМеталл". Находится по адресу г. Саранск, ул. Осипенко , 49

           Род деятельности. Основным родом деятельности фирмы является производство, монтаж и продажа металлических конструкций.

   Общие характеристики товара.

   Металлические конструкции представляют собой строительные конструкции, применяемые, как несущие в каркасах зданий и других инженерных сооружениях (стальные металлические конструкции), в большепролётных покрытиях, обшивках стеновых и кровельных панелей (алюминиевые металлические конструкции). Металлические конструкции обладают следующими характеристиками позволяющими применять их в разнообразных сооружениях:

• Надёжность;
• Лёгкость;
• Индустриальность;
• Непроницаемость.

   2.2. Планирование маркетинга.

   Сегментация рынка.

      Сегментом рынка для товаров, производимых фирмой ООО " ПрофМеталл ", с географической точки зрения будет рынок города Саранск и близко расположенных к нему городов, в которых не существует фирм, занимающихся производством аналогичных товаров.

      Далее, уже в рамках выделенного сегмента рынка, можно определить покупателей на  товар. Это будут:

   1. Государственные строительные фирмы,  занимающиеся постройкой зданий  промышленного назначения,  жилых  многоэтажных зданий, мостов, эстакад  и т. п.;

   2. Коммерческие строительные фирмы, занимающиеся аналогичной деятельностью;

   3. Люди, ведущие строительство для  себя (очень маленький сегмент,  как правило, богатые люди, строящие  большие дома).

   Сегмент рынка, для которого предназначен  товар.

          Далее для простоты будем все  расчёты производить только для одного вида металлических конструкций, а именно для балок. Это наиболее часто используемая конструкция при строительстве жилых домов.

       Основными заказчиками будут  всевозможные строительные фирмы,  ведущие строительство в нашем  городе, и использующие  в строительстве  металлические конструкции.

       Фирмой были произведены различного  рода исследования с целью  полностью попытаться охарактеризовать  сегмент рынка сбыта, которому  мы будем продавать производимый  фирмой товар. Основываясь на полученных результатах, пришли к выводу, что в последнее время в нашем городе имеет место быстрый рост проводимых строительных компаний. В основном у нас в городе строятся жилые дома, причём в последнее время, так как  квартиры могут позволить себе в основном состоятельные люди, особой популярностью пользуются дома с квартирами улучшенной планировки. Это, как правило, двухуровневые квартиры большой площади. Строительство таких квартир невозможно без использования металлических конструкций (декоративные всевозможные лестницы, нестандартные дверные проёмы, арки, изящные балконы и лоджии и пр.). Фирма полностью может удовлетворить потребности такого рода. Мы готовы производить любые, нужные нашим заказчикам металлические конструкции.

        Приведём некоторые выкладки расчётов, исходя из которых  рассчитали, примерно, потенциальную ёмкость  сегмента рынка.

        На строительство одного, среднего  по размерам, дома уходит около  двух лет, причём использование  металлических конструкций необходимо  на каждом этаже, поэтому заказы от строительной компании, ведущей строительство этого дома будут поступать регулярно в течение всего срока строительства. Основными металлическими конструкциями, используемыми в строительстве такого дома являются несущие балки. В среднем на один этаж требуется тридцать таких балок. На данный момент строится примерно пятнадцать таких домов. Исходя из этих данных рассчитаем потенциальную ёмкость нашего сегмента рынка:

   Vn = N * S, где Vn - потенциальная ёмкость  данного сегмента (только для  балок);

         N - средняя норма  потребления товара;

         S - число потребительных  сегментов. 
 

        2

      Потенциальная ёмкость  сегмента  рынка имеет тенденцию к росту.  Поэтому  фирмой были проведены  исследования с целью определить  количественный коэффициент роста  потенциальной ёмкости  сегмента рынка. В результате мы выяснили, что при неизменности экономической ситуации на рынке в первый год потенциальная ёмкость увеличится в 1.2 раза, во второй год в 1.4 раза, то есть:

   Vn(2004) = Vn(2005) * 1.2;

   Vn(2005) = Vn(2006) * 1.2 * 1.4.

 

   Планируемый объём выпуска.

         При планирование объёма выпуска  на 2011 год мы будем учитывать  следующее:

   1. Потенциальную ёмкость рынка  (см. выше);

   2. Ёмкость рынка увеличивается;

   3 .В связи с выборами президента  ситуация на нашем рынке может,  коренным образом, изменится;

   4. Наше производство при полной  загрузки может выпускать продукции,  примерно, в два раза больше.

       Как видно из выше приведённых  факторов (влияющих на объём выпуска) объём выпуска определить сложно, поэтому прибегнем к допущению:

       Ситуация, которая сложится после  выборов президента существенно  не изменится.

       При выполнении этого условия  нам выгоднее всего выпускать  продукции столько, сколько требуется заказчику, то есть 2250 балок в 2004 году, 2700 балок в 2005 году и 3780 балок в 2006 году.