Отчет по практике в ЗАО «РОСИНЖИНИРИНГ»

Правила реализации метода совещания:

- начинаться точно  в установленное время;

- соблюдать повестку  дня и установленный регламент;

- результаты оформлять  в виде протокола, в котором  указываются исполнители и сроки;

- заранее знакомить  с обсуждаемыми вопросами; 

- приглашать действительно необходимых людей;

- проводить в атмосфере  непринужденности и откровенности. 

     При «мозговом штурме» или «мозговой атаке» создаются две группы – генерации идей и оценки идей, работающие раздельно.

Каждый участник группы генерации предлагает любую идею, способствующую разрешению обсуждаемой проблемы. Они записываются без обсуждения и без указания автора идеи. Отобрав наиболее перспективные идеи, группа оценки передает их обратно в группу генерации для дальнейшей проработки. Подобный процесс повторяется несколько раз, пока не будет найдено лучшее решение.

      Эффективным методом принятия решений в управлении являются деловые игры и их упрощенная разновидность – анализ конкретных управленческих ситуаций. Они позволяют не только принимать решения, носящие стратегический и тактический характер, но и обучать работников.

      Методы экономического обоснования решений сводятся к расчетам их экономической эффективности. Выбор базы для сравнения определяется содержанием решения. Это может быть:

– сравнительная экономическая эффективность – для организационно-технических решений, значимых для данного предприятия. Рассчитывается годовой экономический эффект, срок окупаемости капитальных  затрат, приведенные затраты по сравниваемым вариантам;

– интегральная экономическая эффективность.

Для сравнения инвестиционных проектов и выбора лучшего их них  используется система показателей, отражающих соотношение затрат и  результатов, применительно к интересам  его участников – чистая приведенная  стоимость,  внутренняя норма рентабельности, срок окупаемости.

     Следует  отметить, что наряду с требованием соответствия модели объекту управления важную роль играет требование соответствия модели субъекту управления, т. е. системе ценностей и предпочтениям ЛПР, уровню владения ЛПР необходимыми профессиональными навыками работы с современными управленческими технологиями, доверия ЛПР к результатам моделирования.

Однако недостаточный  анализ ситуации принятия решения нередко приводит к ошибочно принятым управленческим решениям и, следовательно, к дополнительным неоправданным потерям. Один и тот же объект управления

может быть представлен  с помощью различных моделей  в зависимости от того, какого аспекта объекта управления касается принимаемое решение.

     Модели процесса управления могут различаться по степени сложности. Например, так называемые мультипликативные факторные модели, характеризующие влияние основных факторов на развитие ситуации принятия решения, являясь достаточно простыми, в то же время вызывают дополнительные сложности при их использовании. В то же время трудоемкие при разработке экономико-математические модели при их использовании достаточно удобны при наличии современных систем и сопровождения процесса выработки управленческих решений.

     В процессе реального управления организацией менеджер сталкивается с полем проблем, которые должны быть решены в процессе деятельности организации. Проблемы определяются стратегическими и тактическими целями организации, состоянием внешней и внутренней среды, необходимыми и имеющимися в наличии ресурсами, конкретными значениями неуправляемых и управляемых параметров, ходом самого процесса управления. В ходе процесса управления вырабатываются альтернативные варианты решений, образующие пространство возможных решений.

     Основной задачей управленца является определение для каждой проблемы, принадлежащей возникшему полю проблем, альтернативного варианта решения из пространства решений, позволяющего в наибольшем соответствии с целями организации решить эту проблему. Для определения наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения для конкретной проблемы используются решающие правила, на основании которых осуществляется сравнение и выбор альтернативных вариантов. Решающие правила позволяют как при одноцелевом, так и при многоцелевом подходе дать однокритериальную или многокритериальную оценку сравниваемым вариантам решений.

 

2.5.4. Принятие решений в ЗАО «РОСИНЖИНИРИНГ»

Общее руководство деятельностью  ЗАО «РОСИНЖИНИРИНГ» осуществляет Генеральный директор, за исключением вопросов, отнесенных ФЗ «Об акционерных обществах» и Уставом Общества к исключительной компетенции Общего собрания акционеров.

     Всю иерархию принятия управленческих решений можно рассмотреть в (Приложении №1). Большинство решений внутри компании основываются на регламентах (Приложение №2).

         Методы принятия управленческих решений в ЗАО «РОСИНЖИНИРИНГ» – это интуитивно-волевые и эвристические, такие как совещание, деловая беседа.     Первые используются в случаях с достаточной степенью определенности; вторые - применяются в ситуациях, характеризующихся новизной, высокой степенью неопределенности и риска, недостаточной полнотой и достоверностью информации. Большую роль играет правильный подбор группы для выработки такого решения.

    За последний  год на заводе был принят ряд важных управленческих решений:

1. Основное решение, принятое в организации за последний год и действующее по сей день - это глобальное  расширение организации. Это решение было принято в связи с большим объемом работ, а также с весьма ограниченными временными рамками их выполнения.
2. Организовано новое подразделение – «научно-технический отдел», которое будет заниматься оптимизацией и упорядочением технического документооборота.
3. Также организован временный производственный отдел (ВПО) в г. Сочи, в Красной поляне. ВПО необходим для ускорения передачи документации заказчику.
4. Были приведены в действие масса инноваций, нацеленных на оптимизацию бизнес-процесса.

 

 

 

 

2.5.5 Предложения по совершенствованию процесса принятия решений в ЗАО «РОСИНЖИНИРИНГ»

     Большая  часть управленческих решений  основывается на интуиции и  опыте руководителей, не используются  методы математического анализа,  практически не используется  экономическое обоснование. Для  усовершенствования процесса принятия  управленческих решений следует:

• Уделять больше внимания методам экономического обоснования принимаемых решений;
• Организовать структурное подразделение, направленное на развитие и процветание компании, а именно грамотный менеджмент.
• Использовать при принятии решений функционально-стоимостной анализ (ФСА), факторный анализ (с применением ЭВМ)
• Зафиксировать все выполняемые пункты  работ  в договорах с заказчиком, а также субподрядчиками и придерживаться их  в строгости.
• Повысить эффективность отделов, за счёт налаживания четкой структуры выполнения работ присущих подразделению компании.

 

2.6  Управление персоналом  в организации

По состоянию на конец 2012 года персонал предприятия насчитывает порядка 1000 человек. С 2009 года наблюдается увеличение численности персонала, что было связано с расширением производства и увеличением объемов работ, а также с кротчайшими сроками сдачи объектов к Олимпиаде 2014.

Рассмотрим эффективность  использования трудовых ресурсов на предприятии ЗАО «РОСИНЖИНИРИНГ» (Таблица 2.6.1-показатели условные)

 

 

 

 

Таблица 2.6.1 - Трудовые ресурсы организации и эффективность их использования

№	Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 г. к 2009 г. %
1	2	3	4	5	6
1.	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	155 084	270 425	307 396	224,0
2.	Среднесписочная численность работников, чел.	300,5	500,1	753,5	105,9
3.	Отработано работниками за год, чел.-час.	540640	587640	577000	106,7
4.	Производительность труда одного работника, тыс. руб.	202,1	221,8	427,7	211,6
5.	Трудоемкость, чел.-час/руб	0,0098	0,0090	0,0047	47,6
6.	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	23166,4	33698,7	42464,7	183,3
7.	Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб.	85,0	114,2	147,2	173,1
8.	Чистая прибыль, тыс. руб.	7353,76	12872,88	11064,08	150,5
9.	Получено прибыли, тыс. руб.:
	- на 1 работника	27,0	43,6	38,4	142,1
	- за 1 чел.-час	0,014	0,022	0,019	141,0

 

В настоящее время  персонал предприятия составляет порядка 1000 человек. Проанализировав таблицу 2.6.1 можно сделать вывод о том, что в целом наблюдаются положительные тенденции:

1. Производительность труда одного работника в течение всего анализируемого периода растет и в 2011 году составляет 427,7 тыс. руб., что в 2,1 раза выше аналогичного показателя за 2009 год. Вместе с тем, фонд оплаты труда увеличился на 83,3%, а среднегодовая заработная плата одного работника на 73,1%.
2. Положительным является и то, что показатель трудоемкости в 2011 году снизился на 52,4%, то есть почти вдвое снижаются затраты физических единиц времени на 1 рубль выпускаемой продукции. Прибыль на 1 человеко-час увеличилась на 41% процент в 2009 году или на 5 рублей.

Проанализируем состав, структуру и динамику численности  персонала, опираясь на данные таблицы 2.6.2 (значения приведены условные)

 

 

Таблица 2.6.2 - Динамика численности работников ЗАО «РОСИНЖИНИРИНГ», их состава и структуры

Категории работников	2009 г.		2010 г.		2011 г.		2011 г. к 2009 г., %
	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу
Весь персонал	300	100	500	100	753	100	95,5
1. Производственный персонал:
1.1 Рабочие	230	80,1	438	78,5	301	80,7	96,1
1.2 Специалисты	52	18,1	97	18,2	142	17,5	92,3
1.3 По договору подряда	1	0,3	19	1,3	158	0,4	100,0
2. Совместители:
2.1 Рабочие	1	0,3	8	0,7	27	0,7	200,0
2.2 Специалисты	3	1,0	16	1,3	41	0,7	66,7

 

Проанализировав таблицу 2.6.2, сделаем следующие выводы:

1. За анализируемый период численность всего персонала выросла на 100% и на конец 2011 года составила 973 человека.
2. В организации задействованы такие категория работников как совместители: среди рабочих – слесари ремонтно-механического участка, среди специалистов – инженеры-программисты.

 

Далее произведём анализ должностной структуры в организации,  основываясь на данных таблицы 2.6.3 (значения приведены условные).

Организация \ возраст	РАБОЧИЕ	СПЕЦИАЛИСТЫ	ИТР	ИТР высокой квалификации*	МЕНЕДЖЕРЫ	ИТОГО
Росинжиниринг	0	40	155	77	8	280
%
Организация \ возраст	РАБОЧИЕ	СПЕЦИАЛИСТЫ	ИТР	ИТР высокой квалификации	МЕНЕДЖЕРЫ	ИТОГО
Росинжиниринг	0%	14%	55%	28%	3%	100%

 Таблица 2.6.3Анализ возрастной структуры