А – лидерский уровень;

    В – сильный уровень;

    С – базовый уровень;

    D – недостаточный уровень;

    Е – неудовлетворительный уровень.

    Итоговые  данные сводятся в таблицу (табл. 1). 

Таблица 1. Оценка специалиста по методу «360°»   

 

    Основные  задачи аттестации:

• оценка эффективности работы торгового персонала за предыдущий год;
• постановка и согласование задач на следующий период;
• выявление потенциала для формирования кадрового резерва;
• выявление потребностей в обучении и развитии;
• определение структуры мотивации работника;
• установление эффективной обратной связи «сотрудник – руководитель».

    В процессе аттестации оцениваются три  основных параметра:

• профессиональные достижения;
• квалификация (знания, умения, навыки);
• личностный потенциал.

    Экзамен – проверка знаний, умений и навыков сотрудника, организуемая по схеме: составление вопросов – формирование билетов – проведение экзамена – выставление оценки.

    Оценочное собеседование – беседа, которая проводится непосредственным руководителем и охватывает весь спектр оперативной деятельности подчиненного.

    Ролевая игра – проигрывание типичных ситуаций в работе с клиентом. Как правило, в роли клиента выступает бизнес-консультант, а оценка работника строится на основе мнения непосредственного руководителя, коллег и бизнес-консультанта.

    Оценка  со стороны клиентов – опрос (анкетирование) клиентов о работе продавца.

    Центр оценки – комплекс оценочных мероприятий, проводимых с группой сотрудников (с использованием набора тестов и кейсов), который дает возможность смоделировать различные аспекты деятельности и диагностировать поведение сотрудников в той или иной ситуации.

    Самооценка  сотрудников. Ежемесячные мероприятия, проводимые в виде беседы с непосредственным руководителем и в ходе аттестации. Самый простой вариант – человеку предлагается «разместить» себя на шкале виртуальных торговых работников (от очень хороших до плохих) и дать последующий комментарий. Более сложный путь – анкетирование торгового персонала.

    Рейтинг – ежемесячное ранжирование торговых работников по ряду критериев (объем продаж, степень выполнения плана и пр.). Строится он на основе плановой регулярной оценки⁸.

    К неявным способам относится популярная и хорошо описанная методика «таинственный покупатель», которая позволяет диагностировать качество обслуживания, профессиональные знания продавцов, их умение работать с конфликтными покупателями, справляться с возражениями клиентов и стрессом. Рекомендуем использовать ее для того, чтобы оценить:

• коммуникативные навыки (вежливость, умение поддержать разговор, способность увлеченным рассказом о товаре стимулировать интерес покупателя);
• знание товара;
• артистичность.

    Анализ  результатов «посещения таинственного покупателя» целесообразно строить по методу критических инцидентов:

• Как состоялся первый контакт между продавцом и клиентом?
• Предлагал ли продавец товар и каким образом?
• Каковы результаты диалога продавца с клиентом?
• Как поведение продавца повлияло на выбор клиента?
• Какие выводы сделал продавец после общения с клиентом?
• Какие действия продавец предпримет в будущем в аналогичной ситуации?

    В таблице 2 представлена рекомендуемая  периодичность мероприятий комплексной  системы оценки торгового персонала⁹.

    Таблица 2. Базовая система мероприятий  по оценке торгового персонала

 

    Крайне  важно, чтобы результаты оценки торговых работников фиксировались эйчаром  в форме, удобной для обработки  и дальнейшего использования  данных. На каждого сотрудника целесообразно завести и регулярно заполнять карточку оценки компетентности, образец которой приведен в таблице 3.

Таблица 3. Карточка оценки компетентности сотрудника

 

 

    Заполнение  карточки оценки компетентности – обязанность непосредственного руководителя и HR-менеджера компании.

    Оценка  сотрудников, занятых в системе сбыта, – дело сложное. Советуем менеджеру по персоналу проявить инициативу, заручившись поддержкой управленцев высшего и среднего звена. В качестве первого этапа можно провести оценку работы новичков, а затем – всего торгового персонала компании.

    Предлагаемую  нами систему оценки целесообразно  адаптировать в соответствии с особенностями ведения бизнеса в конкретной торговой компании и направлениями ее деятельности¹⁰. 
 
 
 

2. Оценка  эффективности работы торговых агентов

 

    Управление сбытом заключается в том что, управляющий должен регулярно получать от коммивояжеров текущую информацию, чтобы иметь возможность оценивать эффективность их работы. 

    Источники информации

    Руководство получает сведения о работе коммивояжера несколькими путями. Самый важный источник информации - отчеты о продажах. В этих отчетах не только приводятся сведения о числе совершенных визитов и их эффективности, но и излагаются планы на будущее. Дополнительную информацию собирают путем личных наблюдений, из писем и жалоб клиентов, в ходе опросов заказчиков и бесед с другими коммивояжерами.  

    Формальная  оценка работы

    Отчеты о продажах, а также прочие отчеты и наблюдения дают исходный материал для оценки работы торгового аппарата. Проведение формальной оценки, сулит, по меньшей мере, три выгоды. Во-первых, руководству необходимо разработать для этого четкие критерии оценки торговой деятельности и довести их до сведения всех сотрудников. Во-вторых, у руководства возникает необходимость собирать о каждом коммивояжере наиболее полную информацию. И, в-третьих, коммивояжер знает, что в один прекрасный день ему придется сесть за один стол с управляющим службой сбыта и объяснить свои успехи или неудачи в решении тех или иных задач.

    Сравнение эффективности работы отдельных торговых агентов

    Одним из способов оценки является сравнение  показателей работы разных коммивояжеров  и ранжирование продавцов на основе этих показателей. Однако подобные сравнения могут создать и ложные представления. Сравнительные показатели сбыта имеют существенное значение только при отсутствии различий в потенциалах рынка на разных территориях, рабочей загрузке коммивояжеров, интенсивности конкуренции, в усилиях фирмы по стимулированию сбыта и т. д. Более того, сами продажи вовсе не являются показателем достижений. В гораздо большей степени руководство должен интересовать объем личного вклада каждого коммивояжера в чистую прибыль фирмы. А для этого необходимо изучать комплекс торговых приемов, применяемых им, и структуру и размеры его торговых издержек.

    Сравнение текущих показателей  продаж с прошлыми

    Второй  способ оценки - сравнение показателей текущих продаж коммивояжера с показателями его прошлых продаж. Такое сопоставление дает непосредственное представление о ходе событий. При сравнении можно наглядно увидеть, как росли (или падали) прибыли или продажи, которых конкретный коммивояжер добился на протяжении ряда лет. Одновременно можно наглядно проследить историю совершения конкретным коммивояжером деловых визитов и выявления им новых клиентов.

    Качественная  оценка торгового  агента 

    При этой оценке обычно учитывают знания коммивояжера о фирме, ее товарах, клиентах, конкурентах, своей торговой территории и обязанностях. По специальной шкале можно оценить и характеристики его личности, такие, как поведение, внешний вид, манера говорить, темперамент. Одновременно управляющий службой сбыта может оценить возможные проблемы мотивации и соблюдения требований. Управляющий службой сбыта должен убедиться, что коммивояжер знает закон. Каждая фирма должна сама решать, что ей наиболее полезно знать. Она должна довести свои критерии оценки до сведения всех коммивояжеров, чтобы они поняли, как будут оценивать их работу, и имели возможность улучшить ее¹¹. 
 

Заключение

    Услугами  коммивояжеров пользуются многие фирмы, и многие отводят им главенствующую роль в своих комплексах маркетинга. Высокая стоимость этого вида деятельности требует налаживания эффективного процесса управления сбытом, состоящего из шести этапов: постановка задач торговому аппарату фирмы; выбор основных принципов работы торгового аппарата, его организационной структуры, размеров и системы оплаты труда торгового персонала; привлечение и отбор торговых агентов; их обучение; контроль за их работой; оценка эффективности их работы.

    Будучи  составной частью комплекса маркетинга, торговый аппарат чрезвычайно эффективен при решении определенных маркетинговых  задач и осуществлении определенных видов деятельности, таких, как выявление потенциальных клиентов, налаживание коммуникации, осуществление сбыта, организация обслуживания, сбор информации и распределение ресурсов. В соответствии с концепцией маркетинга – помимо своих традиционных коммерческих умений – работники торгового аппарата должны обладать навыками маркетингового анализа и планирования.

    После принятия решения о задачах торгового  аппарата выбор основных принципов  его деятельности дает ответ на вопросы  о том, какой вид продаж окажется наиболее эффективным (торговля в одиночку, коллективная торговля и т. п.), какая организационная структура торгового аппарата обеспечит наилучшие результаты (разбивка по территориальному принципу, разбивка по товарному принципу или разбивка по клиентам), какими должны быть размеры этого аппарата и какой должна быть система оплаты торгового персонала в смысле ее уровня и составляющих, таких, как жалованье, комиссионные, премии, возмещение расходов и дополнительные выплаты.