Мотивация труда управленческого персонала

        Окончание таблицы 4.1

       Таким образом, мероприятия, предложенные в таблице 4.1, помогут существенно улучшить систему мотивации управленческого персонала, сложившуюся на ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей».

4.2 Совершенствование системы оплаты труда 

       Существующая  система оплаты труда на ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» имеет недостатки, вызванные тем, что заработная плата работников в недостаточной степени зависит от результатов их труда. И в качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда можно ввести бестарифную систему оплаты труда.

       Бестарифный вариант организации заработной платы ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива.

       Данную  систему рекомендуют применять  там, где:

• имеется возможность точно учесть эти конечные результаты;
• есть условия для общей заинтересованности и ответственности за конечные результаты работы трудового коллектива;
• члены трудового коллектива достаточно хорошо знают друг друга и полностью доверяют своим руководителям;
• относительно небольшой коллектив с устойчивым составом работников, состоящий из руководителей, специалистов и служащих.

       Учитывая  все эти условия, бестарифная  система оплаты труда для изучаемого объекта подходит идеально.

       Предлагаемый  вариант бестарифной системы имеет следующие характеристики:

• уровень оплаты труда работника полностью зависит от фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам труда;
• каждому работнику присваивается постоянный (относительно постоянный) коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад работника в общие результаты труда. При этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню;
• каждому работнику присваивается коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющий оценку его квалификационного уровня.

       Исходя  из вышесказанного, заработная плата  каждого работника представляет его долю в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда.

       Можно обозначить условно четыре наиболее крупных этапа разработки и внедрения бестарифной оплаты труда  на предприятии.

       Первый  этап - издание приказа по предприятию  о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, где излагаются основные причины необходимости преобразовании в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы стимулирования, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение; утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы и т.д.

       Второй  этап - разработка положения о бестарифной  модели заработной платы на предприятии, сетки соотношении в оплате труда разного качества, других нормативных документов.

       Особо ответственная работа - создание сетки соотношений в оплате труда разного качества как основы организации данной модели и дополняющих ее суть материалов. От этого во многом будет зависеть эффективность внедряемой модели, восприимчивость ее к количеству, качеству и результатам труда работников, а значит, к способности заинтересовывать их в том, чтобы высокопроизводительно трудиться, полностью реализовывать на своем рабочем месте интеллектуальный и физический потенциал. Совершенство и обоснованность сетки в значительной степени определит полноту реализации принципа социальной справедливости при распределении заработанных средств между работниками, надежность их социальной защищенности в условиях рыночной экономики.

       При разработке сетки решаются следующие  задачи:

• выделение наиболее обобщающих и характерных для предприятия категорий работников (рабочие, служащие, специалисты, руководители производственных подразделений, служб и отделов, их заместители, руководитель и заместители руководителя предприятия и т. д.);
• определение числа квалификационных групп работников и размеров соответствующих им «вилок» соотношений в оплате труда разного качества;
• обоснование критериев, требований, условий и т. п. для отнесения конкретных категорий работников к соответствующим квалификационным группам и размерам «вилок» соотношений в оплате труда разного качества (например, квалификационные требования, профессиональные знания, трудовые навыки, должностные обязанности и т. п.).

       Решая эти задачи, следует, конечно, учитывать  в первую очередь особенности и специфику предприятия. Можно использовать некоторые нормативные документы ныне действующей тарифной системы: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки, схемы должностных окладов и др.

       Третий  этап - издание приказа о переходе на новую модель оплаты труда, утверждение разработанного положения по бестарифной системе заработной платы и сетки соотношений, состава аттестационной комиссии. Комиссия с учетом предложений, поступивших от производственных подразделений и на основании положения о новой модели, утверждает каждому работнику предприятия конкретные «вилки» соотношения в оплате труда разного качества.

       Четвертый этап - анализируется эффективность  организации оплаты труда. Через  определенное время после внедрения  модели (например, спустя квартал или полугодие) на основе наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов целесообразно дать предварительную оценку действенности нововведения в системе организации материального стимулирования. При этом важно выявить недоработки и резервы в организации модели, внести соответствующие коррективы.

       Таким образом, предложенные мероприятия  призваны оздоровить ситуацию с оплатой труда на ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» укрепить социальную защищенность работников, привлечь специалистов с высокой квалификацией, повысить производительность труда, что создаст предпосылки для более устойчивого финансового положения предприятия, обеспечивая его выживаемость в конкурентной среде. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

       Предметом изучения в данном дипломном проекте  является управленческий персонал предприятия. Теоретический и практический анализ проблемы управления персоналом на ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» показал, что незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров, низкая производительность труда, повышенная конфликтность в коллективе и т.п. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает в целом.

       Мотивация труда — это стремление работника  удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

       Мотивация труда — важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

       Концепция управления мотивацией персонала включает обоснование ряда принципов: принцип системности управления мотивацией, принцип рефлексивности, принцип делегирования полномочий и целостность деятельности мотивируемого.

       Если  менеджмент решает вопросы создания людям возможностей достигать результатов, а люди нуждаются в мотивациях либо в создании такого климата, тогда они мотивируют себя сами, то менеджер обязан быть мотиватором, а значит, и лидером.

       На  Западе в настоящее время имеет  место тенденция к индивидуализации установления заработной платы, которая сводится к определению размеров минимального годового заработка в отдельности для каждого работника с учетом всех выплат; неодинаковому повышению заработной платы в рамках заданного прироста общего ее фонда; отказу от индексации в связи с ростом цен; учету при определении персональных надбавок за заслуги работников, а не за их стаж; регламентации процедуры учета этих заслуг.

       ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей»  в настоящее время по сравнению с прошлыми годами работает довольно хорошо. Все показатели принимают положительные значения. Их темпы роста довольно велики.

       Предприятие не нуждается в дополнительных кадрах. Политика ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» по отношению к составу управленческого персонала проработана довольно четко и на первый взгляд в коренных изменениях не нуждается.

       За  анализируемый период никакого движения управленческого персонала не происходило. Это говорит, с одной стороны, о том, что предприятие сформировало дружный коллектив работников, которые не желают покидать рабочие места и структура управленческого персонала полностью устраивает руководство. Однако, с другой стороны, это может негативно отразиться на деятельности всей организации в целом, так как она постоянно нуждается в «свежих головах», т.е. молодых специалистах, которые помогут внедрять современные разработки в процесс управления.

       Образовательный уровень на ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» находится на достаточно хорошем уровне. Почти все работники управления (94,73%) имеют высшее образование. Остальные получили пока только среднее специальное образование, однако предприятие постоянно отправляет своих работников на обучение.

       Предприятие разрабатывает план подготовки и  повышения квалификации кадров.

       Система мотивации руководителей предприятия, помимо материальных стимулов в зависимости от личного вклада работников, определяет и нематериальные стимулы. Средствами создания мотивирующей среды являются следующие: возможности профессионального развития, обучения и карьерного роста; имидж предприятия; признание успехов и достижений; участие работников в принятии решений; корпоративные мероприятия — вечера отдыха, спортивные соревнования, «посвящение в специалисты» и др.