Методика изучения конкурентов

     

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 2 Значение маркетинговых исследований конкурентов

 

    Поведение анализа деятельности конкурентов  связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно разделить на две группы:

• количественная или формальная информация;
• качественная информация.

    Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, в которых содержаться данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:

1. смену основных конкурентов
2. специфические особенности стратегий конкурентов

    Информация  о конкурентах, сгруппированная  по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка. [12, стр.38-42]

    Построение  конкурентной карты  рынка

    Заключительным  этапом маркетинговых исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.

    Конкурентная  карта рынка может быть построена  с использованием двух показателей:

1. занимаемой рыночной доли;
2. динамики рыночной доли.

    Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд  стандартных положений радиовещательных компаний на рынке:

1. лидеры рынка
2. предприятия с сильной конкурентной позицией
3. предприятия со слабой конкурентной позицией
4. аутсайдеры рынка

    При всей важности показателя рыночной доли, необходимо иметь в виду, что он представляет собой статистическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия.

    Для определения степени изменения  конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли:   

1. Предприятия с быстороулучшающейся конкурентной позицией;
2. Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;
3. Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;
4. Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией.

    Конкурентная  карта рынка строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-ой группы (лидеры рынка с быстороулучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – аутсайдеры рынка с быстроухудшающейся конкурентной позицией (16–я группа).

    Таблица №6

    Матрица формирования конкурентной карты рынка

 

    Рыночные  доли у «Шансон», «Русское радио» и  «Авторадио» практически равны, количество слушателей в сутки около 1000 человек..

    При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов к услугам учреждения и показывает, какую часть в общем объеме услуг составляют услуги постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли, как уточняющего коэффициента, позволяет однозначно распределить радиоканалы внутри каждой классификационной группы.

 

    Классификационная схема конкурентоспособности  учреждений

    Показатели  оцениваются экспертным методом: «+» - показатели, положительно сказывающиеся на деятельности учебного заведения, и «—» - отрицательно.

Таблица 7

Рейтинг конкурентоспособности радиоканалов

       По данным показателям «Русское радио» занимает выгодное положение и является наиболее конкурентоспособным по сравнению с «Радио-Шансон» и «Авторадио».

    Особое  место занимают матричные методы оценки уровня конкурентоспособности. Они основаны на идее рассмотрения процессов конкуренции в динамике. Теоретической базой этих методов служит концепция жизненного цикла товара (услуги) и технологии. Любой товар (услуга) или технология с момента своего появления на рынке и до исчезновения проходит определенные стадии жизненного цикла, которые включают в себя внедрение, рост, насыщение и спад. Иногда выделяются дополнительные этапы жизненного цикла, являющиеся уточнением основной градации. На каждом этапе продуцент может реализовать товар или продукт данной технологии в тех или иных масштабах, что объективно отражается в занимаемой доле на рынке и в динамике продаж.

    Матричная методика оценки конкурентоспособности, предложенная «Бостонской консалтинговой группой» (БКГ), применяется не только для анализа характеристик товаров, но и при изучении конкурентоспособности «стратегических единиц бизнеса» — товаров, сбытовой деятельности, отдельных компаний, отраслей. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров (услуг) по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Товары (услуги), занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности.

       Наиболее популярной и результативной среди матричных методов оценки рынка среди маркетологов считается матрица «возможность — риск», которая также показывает примерный прогноз развития Радио на рынке рекламных услуг. Зная свои возможности и предполагаемые риски, радиоканал решает, в каком направлении он будет развиваться в дальнейшем. Вариант построения матрицы представлен на рис. 3. [3, стр.348-352]

    

                   Небольшой    Средний   Большой        Риск

    Рис. 3 Матрица позиционирования «возможность - риск»

 

    В информационно-развлекательных учреждениях, таких как радио, где маркетинг стал составной частью стратегического планирования, работа строится следующим образом:

    1. Высшее руководство находит понимание  и поддержку у линейных руководителей основных целей и ценностей в выполнении высшей корпоративной цели — миссии радио.

2. Взвешенно и откровенно проводится анализ сильных и слабых сторон основных сил и ресурсов радио.
3. Изучается внешняя среда радио: политические, экономические, демографические, культурные, социальные, правовые факторы и условия.
4. Анализу и оценке подвергаются ближайшее окружение, микросреда: финансовые и административные ресурсы, усилия администрации, руководства и сотрудников, ожидания и потребности аудитории.

   5. Оценивается платежеспособность основных целевых сегментов, особенности стратегии других радио-конкурентов, их ценовые и рекламные подходы и приемы.

    В число целей радио входит максимизация доходов или прибыли.

    Это в свою очередь включает: узнаваемость торговой марки радиоканала (рейтинг), усиление партнерских отношений с внутренней и внешней аудиторией, увеличение ее лояльности, вывод на рынок новых предложений.

    Главной и конечной целью радио в отношении  рекламных услуг является нужный подход к клиентам. Рекламщик не должен выманивать деньги просто потому, что они нужны ему, а входить в положение конкретного рекламодателя и понимать, что нужно непосредственно клиенту, т.е. искать компромиссный вариант. [17, стр. 42-48]

         Для успешного управления качеством радиоканала и получения доходов от увеличения рекламных услуг необходимо сконцентрировать свои усилия на модели использования потребительской удовлетворенности.

      Кратко эта модель представляет  собой цепочку следующих утверждений: доходы радио связаны с повышением лояльности внешних потребителей (рекламодателей, клиентов). Она же связана с ценностью оказания услуг. Ценность услуги для студентов зависит от качества работы и контактов с руководством и сотрудниками рекламного отдела компании. Последняя — с их лояльностью и с удовлетворенностью работой, качеством обеспечения рабочих мест и размером денежного вознаграждения.

      Схема показывает взаимосвязь и взаимозависимость между удовлетворенностью клиентов получаемым услугу, руководства и сотрудников своей работой и увеличением доходов, активов радио. Эта модель может служить основой для проведения маркетинговых исследований, изучения состояния лояльности внешней целевой аудитории. Полученные результаты могут стать ориентиром для формирования бюджетной стратегии радио.