Конкурентные преимущества

Ошибка найдена в использовании  единичных показателей, только темпы  роста рынка и доля рынка. Теперь стали использовать не единичные  показатели, а комплексные.

1.ПАТ рентабельность инвестиций РИ не зависит не от доли рынка ни от размеров конкурентных преимуществ ни от способов реализации конкурентнвх преимуществ (патовая деятельность)

такое положение вещей  наблюдается в тяжелой металлургии, в машиностроении, в угольной промышленности.

готовые рекомендации для ПАТа: снижать издержки, искать дополнительные внешние источники финансирования (внешние) (например займы) ,или уход из отрасли .

2.ФРАГМЕНТАЦИЯ рентабельность инвестиций не зависит от доли рынка не зависит от размеров конкурентных преимуществ но зависит от способов реализации конкурентных преимуществ. такое положение вещей свойственно производству одежды, консалтинговой деятельности,а птечной фармацевтической или бизнесом начинающим свое восстановление. готовая рекомендация: наращивать число способов реализации конкурентных преимуществ.

3 сегмент. ОБЪЕМ концентрированная деятельность такая ситуация свойственна для стандартных микропроцессоров, производства стандартных продуктов питания стандартных изделий( где наблюдается эффект опытной кривой или масштаба производства) готовые рекомендации: лидерство в издержках или переход в сегмент 4-специализация.

для объема свойственна прямая зависимость прямая зависимость рентабельности инвестиций и от доли рынка и от размера конк преимуществ и от способов их реализации

4 сегмент СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ такая ситуация свойственна для автомобилестроения. когда на первых стадиях производственного процесса акцент ставится на лидерство в издержках а на заключительных стадиях на усиленную дифференциацию. готовые рекомендации : усилить оба этих конкурентных преимущества (лидерство в издержках в начале и в заключении процесса- дифференциацию).

 

МАТРИЦА МАККИНЗИ-дженерэл электрик

размерность матрицы 3х3 .Оси : у-привлекательность отрасли, х-конкурентоспособность организации.

готовые рекомендации даны не для всех 9ти сегментов, а только для 4х угловых не заштрихованных элементов.

1-деинвестировать, или вообще уйти из отрасли

2-инвестировать чтобы удержать рыночную позицию,

3- инвестировать чтобы улучшить рыночную позицию,

4-инвестировать чтобы перейти в другой сегмент (с большей привлекательностью отрасли).

дополнительным достоинством матрицы мак кензи дженерэл электрик является предложенная ими методика расчета комплексных показателей. (которое имеет универсальный характер и может применяться для любого комплексного показателя

описание методики: комплексный показатель разбивается на перечень его характеристик. по каждой характеристики определяется его удельный вес (сумма весов должна быть равна единице) привлекательность оценки определяетсям в свете целей развития( по пятибалльной системе,где 1-не привлекательность 5 высокая привлекательность). далее вес построчно умножается на оценку значения, потом полученные результаты складываются и находится средняя взвешенная (сред арифметическая). это координатор или значение комплексного показателя.

 

МАТРИЦА ADL/LC

размерность матрицы 4х5 Оси: у- Этапы жизненного цикла. Х-конкурентная позиция бизнеса

1 фактор:стадии жизненного цикла (1-зарождение 2=рост 3-зрелость4- спад)

2 фактор : конкурентная позиция бизнеса (слабая,заметная,прочная,сильная,ведущая) в первоначальном еще была и шестая позиция -нежизнеспособная. поэтому готовых стратегических рекомендаций не 20 а 24. дополнительным эффектом данной матрицы является возможность анализа сбалансированности развития

описание методики 1)на поле матрицы наносятся позиции СЕБ. 2)в угловых квадрантах задействованных сегментов матрицы указываются доли вклады бизнес единиц в анализируемый общий показатель(например общая прибыль доходы затраты инвестиции) 3)данные по угловым квадратам складываются по горизонталям и вертикали. и по соотношению итоговых результатов заключаются результирующие выводы о сбалансированности корпоративного портфеля.

 

МАТРИЦА ИГОРЯ АНСОФФА.

Размер 2х2. Оси: у- рынок, х –товар. Экспансия-это развитие именно товара, каких либо его качеств.

применяется только на растущем рынке (до пика). кроме того следует учитывать что стратегия диверсификации является самой рискованной среди всех остальных матриц Игоря Ансоффа

 

ТРЕХМЕРНАЯ СХЕМА  АБЕЛЯ

3 переменных-3 вектора . у-кто ? потребитель. Х -что? продукт. Z - как? технологии.

ИМЕЕТ ЯРКО ВЫРАЖЕННЫЙ КОНЦЕПТУАЛЬНЫЙ ХАРАКТЕР

она не имеет готовых уровней  или готовых стратегических рекомендаций. акцент сделан на бесконечности развития любого из этих трех векторов или их комбинаций.

 

ПРОЕКТ PIMS

проект был разработан в кембридже,опирается на эмпирические базы данных. а не на теоретические концепции. специалистами была обработана статистика более трех тысяч фирм азии и европы. по 100 факторам. (например численность работающих,уровень зп,прибыль и тд). были построенны сложные регрессионные математические модели в которых было выявлено количественное влияние каждого из 100 факторов на прибыль организации. Проект получил название ПИМС. пимс это влияние рыночной стратегии на прибыль. из 100 факторов по закону паррето( 100/80) были отобразы 37 факторов которые на 80% определяют разницу в прибыли. из этих 37 были выделены только 7 самых главных ключевых факторов. среди них качество продукции, себестоимость ,доля рынка, степень интеграции и др. следует учитывать что в россии рыночные условия отличаются поэтому выявленное количественное влияние на прибыль использовать нецелесообразно но качественные рекомендации по 7 основным факторам использовать можно.

 

задание. выполнить анализ по бкг если в организации 3 стратегических единицы бизнеса

а) СЕБ объем производства равен 200 единицам

1 конкурент 400

2 конкурент 300

темпы роста 15%

б) себ объем поизводства 250

1 конкурента 200

2 конкурента 100

темпы роста отрасли 12%

в) объем производства 150 единиц

1 конкурента 250

2 конкурента 350

темпы роста отрасли 5%

следует учитывать что сравнительная доля рынка раситывается как дробь в числитиле объем производствп в знаменателе объем производства конкурента лидера