Конкурентные преимущества: создание и выявление

5.4 Интегрированные оценки конкурентного преимущества

Подход, является ли бизнес ориентированным  на конкурентов или основное внимание уделяет в первую очередь потребителям, диктует и способы, при помощи которых менеджеры приходят к  пониманию своей конкурентной позиции  и получают ответы на основные стратегические вопросы: в чем мы превосходим  наших соперников? Как были получены эти преимущества? Насколько они  устойчивы? Только когда ответы на эти  вопросы получены, можно разрабатывать  новую стратегию.

Если команда менеджеров полагается на суждения потребителей об относительных достоинствах сопоставляемых альтернатив или она использует собственные суждения, для того чтобы  сделать последовательные сравнения  ресурсов, издержек и компетенций  соперников (см. рисунок 3), возможные конечные варианты могут значительно отличаться друг от друга.

Рисунок 3. Сравнение соперников

 

Хотя обычно в большинстве  видов бизнеса превалирует один вариант, очень редко ситуация бывает такой, что это проявляется в  полной, доминирующей форме. В этих условиях возникает непростой вопрос: какой из этих вариантов предоставляет  информацию, которую менеджеры понимают лучше всего и которой уделяют  больше внимания, когда принимают  решение о том, что делать дальше? Все это осложняется тем, что  выбор часто делается ошибочно, как  пассивный ответ на информацию, которая  широко доступна и обычно используется в отрасли. Станет ли их выбор правильным, зависит от преодоления ограничений  двух основных вариантов и оттого, что теряется входе рассмотрения из-за узости оценивания перспективы  возможных действий.

Риски, связанные  с ориентацией на конкурентов.

Когда рыночный спрос является предсказуемым, конкурентная структура  остается сконцентрированной и стабильной. Когда существует несколько мощных заказчиков, основное внимание следует  уделять в первую очередь конкурентам. Однако даже в этом случае полная ориентация на соперников имеет определенные недостатки. Так, озабоченность сравнительными издержками и внутренними вида ми деятельности может закрыть доступ к возможностям для дифференциации продукции через творческие связи  с продавцами, дистрибьюторами и  покупателями, имеющими прямое отношение  к цепочке ценности. Анализируемый  здесь вариант также отвлекает  внимание от тех структур рыночных сегментов или потребительских  запросов, которые могли бы изменить значимость воспринимаемой потребителями  важности атрибутов или побудить ввести новые атрибуты.

Ориентированность на конкурентов  иногда приводит к завышенной оценке их способностей и появлению непроверенного допущения, что соперники осуществляют свой маркетинг правильно. А когда  менеджеры начинают завидовать тому, что делают их соперники, они, скорее всего, попытаются имитировать их опыт и тем самым почти неизбежно  проиграют в соревновании, потому что не в полной мере понимают, каким  образом конкуренты реализуют свою стратегию. Имитация без должного осмысления также сокращает объем собственных  экспериментов, которые могли бы, в случае успеха, в значительной степени изменить основу для ведения  конкуренции. Для преследователя это  является плохим  развитием событий, так как именно стратегии, которые  «меняют правила игры», предлагая  новые типы услуг, новые системы  поставок или новые методы производства, являются самым надежным способом обеспечения  устойчивого превосходства.

Риски, связанные  со сфокусированностью на потребителях.

На динамичных рынках, на которых быстро меняются и перемещаются барьеры, где есть много соперников и существуют конечные потребители  с высокой сегментацией, упор на потребителей становится правилом, обязательным для исполнения. К сожалению, большинство показателей, связанных с такой ориентацией, являются достаточно дистанцированными от видов деятельности бизнеса. Очень редко на атрибуты, которые важны для потребителей, влияют виды деятельности, входящие в цепочку ценности.

Почти любую задачу можно  решать по-разному. Так, восприятие улучшенного  обслуживания в результате более  быстрого выполнения заказов может  быть обеспечено за счет изменений  в производственных процессах, выбора технологии, методов доставки продукции  или видов деятельности, непосредственно  связанных с обработкой заказа. Однако при показателях, ориентированных  на потребителя, эти зависимости  далеко не всегда доступны. При использовании  этих показателей всегда существуют некоторые сомнения в их достоверности, особенно в том случае, когда процесс  выбора в подразделениях, принимающих  решения, осуществляется в закрытом режиме.

Как и в варианте, когда  бизнес, ориентирующийся в первую очередь на конкурентов, оказывается  слепым к возникающим запросам потребителей, так и бизнес, уделяющий основное внимание потребителям, может совершать  крупную ошибку и игнорировать соперников (по крайней мере до тех пор, пока это не станет слишком поздно).

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Подводя итоги, следует отметить, что для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая  организация должна обладать определенными  преимуществами перед своими конкурентами.

Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния  позволит выявить направления, где  компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где  – избежать её.

Чем больше организация имеет  конкурентных преимуществ перед  настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность.

Для того чтобы обладать, определёнными преимуществами, каждая компания должна учитывать и использовать стратегии достижения конкурентных преимуществ. Они относятся к  группе конкурентных стратегий, к которым  можно отнести также и стратегии  поведения в конкурентной среде. Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного  конкурентного преимущества.

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы

1. Фахтудинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. – М.: Эксмо, 2006. – 544 с.

2. Портер М.Э. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2005. – 608 с.

3. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики. – М.: КНОРУС, 2005. – 672 с.

4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 1999. – 800 с.

5. Ламбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. — СПб.: Наука, 1996. – 589 с.

6. Дэй Дж. Стратегический маркетинг. - М.: ЭКСМО-Пресс, 2002. - 640 с.

7. Маркетинговая стратегия: О. Уолкер-мл., Х. Бойд-мл., Ж.-К. Ларше, Дж. Маллинз - М.: Вершина, 2006 - 496с.

8. О'Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг. СПб.: Питер, 2001 – 864с.

9. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. М.: Олимп-Бизнес, 2002 – 288с.

10. Хруцкий В.А., Корнеева И.В. Современный маркетинг М.: Инфра-М, 2001. - 507 с.