Методологические основы инновационного процесса в культуре управления

Под сопротивлением нововведениям понимается любое поведение члена организации, направленное на срыв и дискредитацию осуществляемых преобразований. Нововведение дифференцирует структуру реципиента нововведений и формирует две подсистемы - потенциального сторонника и агента сопротивления новшеству. Данный феномен является прямым следствием фактора неопределенности, заключающегося в новшестве и воспринимаемого определенной частью индивидов как угрозу их стабильному положению в рамках существующей социальной системы. В качестве источника сопротивления часто выступают иллюзии индивида относительно собственной важности, а сопротивление нововведениям обратно пропорционально желанию индивида приобрести новый опыт и получить новое вознаграждение.

 

В этом плане чрезвычайно велика методологическая ценность исследований, инициированных К. Левиным. Характерным результатом стало появление понятия о силовом поле, складывающемся в организационной динамике в период интенсивных структурных преобразований. Структурное преобразование, цель которого повышение эффективности функционирования системы, понимается как эволюционный процесс, состоящий из трех основных стадий:

1) "размораживания" (институционализация  сомнения в эффективности существующих  культурных стереотипов);

2) нововведения (овладение новой информацией, знаниями);

3) "замораживания" (интеграция  знаний в образец деятельности, рутинизация навыков, переход на  более эффективный уровень функционирования  системы).

Прохождение реципиентом различных фаз адаптации меняет установки и поведение. Индивиды согласны с инновацией, когда: 1) ситуация релевантна их опыту (биографии); 2) они компетентны; 3) они обладают властью для реализации инновации. Сторонники, появившиеся на самых ранних этапах жизненного цикла нововведения, как правило, знакомы с предметом инновационного процесса[6,с.89].

Специалисты выделяют три типа сопротивления индивида нововведениям:

1) логическое (рациональное);

2) психологическое (эмоциональное - установки, аттитюды);

3) социальное (обусловленное  воздействием группы на индивида)[14,с.214].

Инновация может не приниматься по причине потенциального влияния на существующие социальные связи в организации, так как угрожает иерархии власти и престижа, сложившимся на основе установленной технологии, точнее - предлагаемой ею системе контроля. Новаторы представляют для определенных социальных кругов организации личную угрозу. Организация уникальна, а грядущие нововведения могут лишить ее этой уникальности. Фактором сопротивления инновации является применяемая в организации система ведения хозяйственной деятельности (технология), особенно если она приносит определенные положительные результаты: по-настоящему сложной преградой на пути внедрения инновационных решений является благополучное текущее функционирование организации - в том, что оно "здорово", а не в том, что оно разъедается бюрократизмом, волокитой и самодовольством.

Препятствие кроется и в разделении труда и связанной с ним ролевой структурой организации. Велика вероятность возникновения конкуренции между подразделениями. Речь в данном случае будет идти о процессе перераспределения ограниченных ресурсов. Качество связей между подразделениями ухудшается и чаще всего перерастает в конфликт. Фундаментальной проблемой межгрупповой конкуренции является конфликт целей и нарушения (дефекты) коммуникации между ними.

Инновация только тогда приживается в социуме, когда вписывается в систему имеющихся значений социокультурного опыта, согласуется с имеющейся традицией или порождает новую традицию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

     В данной курсовой работе была поставлена цель изучить роль традиций и инноваций в формировании культуры управления. В традиции сконцентрирован проверенный временем опыт, позволивший предыдущим поколениям или группам людей в прошлом достигнуть определенного прогресса и закрепившийся в сознании людей, как некое позитивное знание. Но традиция, возникнув из опыта человеческого общества, непрерывно подвергается его воздействию и своей неизменяющейся частью – «ядром» служит его устойчивости, в то время как изменяющиеся часть – «оболочка» способствует прогрессу. Человек не может резко менять культурную среду, ибо это ведет к чрезмерным стрессовым перегрузкам. В разрешении этого конфликта тоже необходимо достижение согласия, толерантности, что возможно не на основе голого отрицания прошлых образцов, их подавления, а на базе встраивания новых в старые, использования прошлых культурных традиций с учетом новых требований, новых ценностей. Нарушение этого принципа не только не способствует реформированию персонала, но, наоборот, порождает мощные механизмы сопротивления в сознании, которое является и самым инновационным, и самым консервативным элементом.        

     Инновации в сфере управления могут быть определены как отход от традиционных принципов управления, процессов и методик, значительно изменяющий принцип работы менеджеров. За последние 100 лет инновации в сфере управления, больше чем в других сферах, позволили компаниям осуществить переход к новым принципам деятельности.

    Создание внутри фирмы климата, в котором могут зарождаться и осуществляться новые идеи, очень важно для инновационного процесса. Благоприятная для инноваций организация должна поддерживать творческие процессы и обеспечивать возможности для реализации позитивно оцененных идей вплоть до успешного внедрения на рынок новой продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1.   Баранчеев, В.П. Управление инновационным бизнесом: обзор актуальных идей - М.: Спутник+, 2005. – 485с.

2.  Ильенкова, С.Д. Инновационный менеджмент. Учебник. - М.: Юнити, 2005. – 126с.

3. Кибанов, А.Я., Захаров, Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2004. – 169с.

4. Комаров, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - 2007. - №10.

5.  Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2005. – 362с.

6.   Медынский, В. Г. Инновационный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2007. – 92с.

7.    Менеджмент: Учебник. / Под ред. Жукова Е.Ф. М.: ЮНИТИ, 2002. – 387 с.

8. Морозов, Ю.П., Гаврилов, А.И., Городнов, А.Г. Инновационный менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2003. – 241с.

9. Нойбауэр, Х. Инновационная деятельность на малых и средних предприятиях . - М.: ИНФРА-М, 2007. – 97с.

10. Овчинникова, Т.Н. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. - 2003. - №7.

11. Основы инновационного менеджмента: Учеб.пособие/ред.Завлин П.Н., Казанцев А.К. - М: Экономика, 2005. – 475с.

12. Патеев, Б.А. Эффективность развития промышленного предприятия в системе инноваций: Автореф. дисс. к.э.н.: 08.00.05 / Б. А. Патеев; Тамбовский гос. технический университет. - Тамбов, 2007. – 125с.

13. Пригожин, А.И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. - 2003. - №1.

14.    Теория управления: Учебник для вузов. / Под ред. проф. Дробозиной Л.А. М.: ЮНИТИ, 2005. – 517 с.

15.   Теория управления. Учебник. / Под ред. Головина А.В. М., 2001. – 472 с.