Корпоративная культура

Обратимся к  примеру. К 1993 году компания "IBM", один из гигантов американской индустрии  и лидеров своей отрасли, чуть не оказалась на грани финансового  краха. Совет директоров пригласил  на фирму внешнего консультанта из компании "Маккинзи." Диагноз, поставленный Л. Герстнером: IBM рекомендуется изменить культуру управления, для этого необходимо: 1)внимательно следить за рынком и предлагать потребителю то, что хочет он, а не бюрократ; 2) компания должна твердо придерживаться в своей деятельности линии на удовлетворение спроса на рынке; 3) весь управленческий аппарат должен работать вместе как единая команда. Герстнер установил восемь принципов управления (смотри Приложение № 2), тем самым изменив корпоративную культуру IBM, которая была актуальна в условиях, когда фирме принадлежало 40% прибыли на мировом компьютерном рынке. Громоздкий бюрократический аппарат оказался не способным понять, что окружающий мир изменился, причем так быстро и в таких направлениях, что под угрозу было поставлено финансовое благополучие компании

В заключении приведем некоторые мнения специалистов - практиков, служащих разных компаний российских и иностранных, работающих на нашем  рынке, отражающие дискуссию в журнале "Капитал" о стилях и культуре управления. Среди части менеджеров распространено предубеждение, что  строгая иерархия - это изживший себя способ управления. Однако специалисты  считают, что это не совсем так. "Вертикальный менеджмент" необходим там, где  в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины", считает Надя Крылов, консультант из США. "Вертикальный менеджмент - это агрессивный способ управления, однако, он незаменим на начальных этапах работы организации, когда успех или провал зависит  от слаженности и согласованности  действий всех уровней управления", полагает А.Рощин, менеджер проекта USAI/Центра Делового Сотрудничества. Он также  считает, что излишнее количество предоставленной  менеджеру инициативы ведет к  хаосу и выяснению отношений. Задача менеджеров высшего звена найти "золотую середину" между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам, чтобы исключить возможные негативные тенденции горизонтального менеджмента: борьбу за сферы влияния и компетенции, конфликты полномочий, сокрытие важной для коллег информации, "перетягивание одеяла на себя". Представители компании "Рибок" в России считают, что проблемы внутренней конкуренции, характерной для горизонтального менеджмента, можно избежать, обучая персонал работе в команде и взаимодействию с коллегами. А менеджер-логистик компании "ПепсиКо" М.Бакшинский видит один из путей преодоления этой проблемы в своевременном и достоверном информировании своих коллег о персональных планах.

К сторонникам  вертикального менеджмента нельзя отнести коммерческого директора  агентства дизайна и рекламы "Contradesign" А.Ватушина, который высказывает следующее мнение: "Дизайнер - это скорее вольный художник, чем винтик в рабочей бригаде. Втиснуть его в четкие рамки невозможно, да и просто гибельно для работы, так как сама суть работы заключается в творческой свободе и экспериментах; ...а вопрос об ответственности решается так: каждый отвечает за свою работу сам, и если выполняет ее плохо, то теряет деньги". При этом, считает Ватушин, у сотрудников есть стимул к самодисциплине.

Как видно из вышеизложенного, вопросы стиля  управления, структуры компании, иерархии являются достаточно хорошо разработанными компонентами корпоративной культуры. Однако, авторы работ на эти темы мало обращают внимания на то, как к этим вопросам относится простой сотрудник. Ведь, например, структура компании может быть далека от совершенства, а служащие компании будут все равно относиться к компании с любовью, уважением и гордостью, и наоборот, компания, как структура, как иерархия может быть идеальна, но при низком уровне корпоративной культуры эти достижения могут быть сведены на "нет". Поэтому, автор считает, что работая со структурными и управленческим элементами корпоративной культуры, необходимо добиваться не только экономической (процессуальной) целесообразности, но и заботиться об адекватном отношении к этим вопросам со стороны сотрудников.

Корпоративная культура ООО «Лидер»

Устойчивое развитие - неотъемлемая часть политики компании. С помощью наших брендов и  технологий, а также как работодатель, мы стараемся удовлетворить потребности  людей сегодня, не подвергая риску  возможности расширения перспектив для будущих поколений.Это помогает нам создать отличную репутацию  компании и добиться лидирующих позиций на рынке в мировых масштабах. Мы намерены сохранить позицию лидера и укрепить ее на рынках присутствия компании. Наши продукты и технологии являются важным вкладом в развитие общества. С их помощью  мы оказываем поддержку  охране климата, сохранению ресурсов, содействуем социальному прогрессу. Мы убеждены, что постоянное внимание компании устойчивому развитию поможет росту долговременной ценности нашей компании. В дальнейшем мы также будем стремиться к устойчивому развитию всей компании в мировом масштабе. Сотрудники компании в разных странах мира несут ответственность за достижение этой цели, каждый в своей сфере влияния. Каждый сотрудник осуществляет важный вклад в общее дело.  Наша цель – устойчивое развитие, тесное взаимодействие с промышленными клиентами, розничной торговлей и потребителями во всем мире сегодня и в будущем.

Список наиболее значимых достижений  компании «Лидер» постоянно пополняется новыми инновационными продуктами, которые не только доказывают, что скептики заблуждались, но и периодически переворачивают рынок с ног на голову.Концепция «открытых инноваций» играет важную роль в стратегии научно-исследовательских разработок компании «Лидер». Поэтому мы увеличили размер средств, выделяемых на сотрудничество с внешними партнерами; это позволяет нам в полной мере использовать мировой опыт для достижения максимально высоких результатов всей группы компаний.