Деловое общение в рабочей группе

' См.: Шепть В.М. Управленческая психология. М.: Экономика, 1984. С. 71—72.

10. Деловое общение в рабочей группе                                                                                   21Q

ростью Одиссея  и энергичностью Ахилла. На протяжении XX в. проводились многочисленные исследования индивидуальных характеристик преуспевающих руководителей. Так, американский исследователь Р. Стогдилл предложил следующий перечень качеств руководителя-вожака:

■ физические качества — активный, энергичный, здоровый, сильный;

■ личностные качества — приспособляемость, уверенность  в себе, авторитетность, стремление к успеху;

■  интеллектуальные качества — ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало;

■ способности — контактность, легкость в общении, тактичность, дипломатичность.

Безусловно, всем перечисленным требованиям удовлетворяет  крайне малое число людей. Это, однако, не означает, что «руководителями рождаются» и стать хорошим руководителем путем привития необходимых навыков нельзя. Действительно, исследования показали наличие прямой связи между сочетанием пяти факторов — ума, авторитетности, уверенности в себе, энергичности и знаний, с одной стороны, и способностью к руководству — с другой. Однако это сочетание еще не гарантирует успеха, так как зависимость составляет лишь 25—35%. В остальных случаях решающую роль в эффективном руководстве играют не личностные качества, а, например, стиль поведения руководителя и др.

Лидер менее авторитетен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ему часто приходится побуждать к действию личным примером («Делай как я!»). Как правило, его влияние распространяется только на часть членов неформальной группы.

Ситуативный лидер обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, спортивное мероприятие, турпоход и т.п.

Лидеры есть в любом коллективе, они заслуживают особого внимания, так как активно влияют на морально-психологический климат в коллективе и могут стать источником конфликтов, но именно они же составляют резерв на выдвижение руководящих кадров.

Лидерство в  группе может быть Один из лидеров. Авторитетный как формальным (официальные руко- член группы, обладающий даром водители), так и неформальным. Сре-             внушения и убеждения

ди неформальных можно выделить деловых, эмоциональных, автори-тарных, демократических и, наконец, самое важное, позитивных и негативных лидеров. Руководитель обязан иметь  представление о неформальной структуре своего коллектива, чтобы своевременно предотвращать конфликтные ситуации, четко представлять, кто формирует общественное мнение в данной рабочей группе, иметь представление о степени авторитетности своего заместителя и других сотрудников.

Социометрическая  процедура        Методика измерения неформальной

структуры группы, иначе именуемая социометрической процедурой, разработана достаточно подробно¹. Для этого достаточно предложить сотрудникам перечень косвенных и прожективных вопросов, например: с кем хотел бы разделить служебный кабинет; кого пригласил бы для совместного выполнения ответственного задания; кто из сотрудников лучше всего подходит для выполнения обязанностей руководителя на время его отпуска и т.д. Вопросы подобного рода, составленные с учетом специфики деятельности коллектива, индивидуально-психологических особенностей его членов, позволяют дать количественную оценку реальных связей между сотрудниками по признакам симпатии — антипатии, выявить неформальных лидеров, подсчитать социометрический индекс сплоченности группы.

А как быть в  том случае, если в группе имеется  негативный лидер? Трудно и даже невозможно дать совет для каждой конкретной ситуации. Тем важнее для каждого  руководителя наличие хотя бы элементарных знаний по теории конфликта, о чем будет идти речь в следующих главах.

10.5. Руководитель и подчиненные

Итак, работоспособность  команды, ее способность успешно  решать поставленные задачи самым существенным образом зависят от морально-психологического климата, который, при прочих равных условиях, определяется качественным составом персонала и особенностями отношений между руководителями и подчиненными.

Качественный  состав персонала  Научные исследования и обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам; пожилые, напротив, обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций. Далее, чисто женские или мужские коллективы обладают специфи-

' См., например: Ядов В.А. Социологическое исследование. М.: Наука, 1972.

10. Деловое общение в рабочей группе

ческими недостатками: в женских коллективах чаще случаются  мелочные склоки, больше потерь рабочего времени в связи с массовым обсуждением житейских проблем и т.д., в то время как в мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие и «дурные привычки». Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки.

Неформальные  отношения между  руководителем и  подчиненными

Неформальные  отношения между руководителем  и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания.

Интересное исследование динамики межличностных отношений в системе «руководитель — подчиненный» проведено американскими учеными — Херси и Бланчардом'. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связаны с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа.

Такой подход к  проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе руководитель — подчиненный: приказание, внушение, участие и делегирование.

Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя — инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.

Внушение  рекомендуется использовать на уровнях зрелости сотрудника от среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.

Участие наиболее эффективно на уровнях зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания, и в такой ситуации требуется не столько руководство,