Влияние внешней среды на принятие управленческих решений

          Большое значение для компании, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению права собственности для иностранцев (даже к национализации иностранной собственности) или установлению специальных пошлин на импорт. Баланс платежей или проблемы с обслуживанием внешнего долга могут затруднить получение долларов, вывозимых в качестве прибыли. С другой стороны, политика может измениться и в сторону благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа. Установление дипломатических отношений может открыть путь на новые рынки, как это было в Китае, однако в других странах бизнес обычно продолжается, несмотря на официальную дипломатическую конфронтацию. 

Отношения с местным населением

          Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия, если не говорить о факторе действий федеральных властей. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Некоторые города, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются в суде, чтобы не допустить в город промышленной предприятие. В некоторых общинах политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогового обложения. В других местах владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов, либо с целью привлечения новых предприятий в данную общину, либо для оказания помощи предприятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, которые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими местами.

          Поэтому многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с общинами, в которых они функционируют. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования местных школ, благотворительной деятельности или поддержке молодых дарований в управлении вместо подношений сообществу наличными. Многие театры и оркестры в общинах зависят от пожертвований корпораций, что отмечается в их программах.[6] 

Глава 3. Влияние внешней среды на принятие управленческих решений на примере ОАО «Металлург»

  3.1 Анализ ситуации на предприятии ОАО «Металлург» в плане воздействия факторов внешней среды.

          Основной проблемой ОАО «Металлург», влиявшей на устойчивость предприятия, была проблема с поставщиками. Ситуация сложилась таким образом, что многочисленные забастовки шахтёров и блокирования железных дорог привели к перебоям с поставкой сырья. Несмотря на то, что «Металлургу» принадлежали пакеты акций всех основных поставщиков, проблемы с сырьём росли и множились. Неэффективные способы работы горнодобывающих компаний приводили к тому, что себестоимость добычи руды увеличивалась иногда в 2 раза. Железная руда стала очень недёшева для предприятия, и с 2001 года произошло сокращение добычи руды на рудниках, подконтрольных «Металлургу».

          Из этой проблемы автоматически вытекают две других. Одна — проблема с потребителями. 60% продукции ОАО шло за границу. Иностранные клиенты, привыкшие получать свои заказы вовремя и работать по системе «just-in-time» начали отказываться от сотрудничества с нашим предприятием в пользу других российских и зарубежных компаний, которым удалось организовать свою работу так, чтобы не было задержек с выполнением требований клиентов. Такой организацией, например, стал Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК), который сумел изъять средства из основного производства и инвестировать их в подконтрольные ему горнодобывающие компании. Таким образом, он сделал сразу два полезных дела: увеличил свою долю, а значит и свой вес, в добывающих компаниях, и позволил избежать дефицита сырья. В связи с проблемами с осуществлением сроков поставки приходилось осуществлять более большие заказы сырья в тот момент, когда его могли привезти, чтобы создать крупные заделы на случай непредвиденных обстоятельств. Подобная тактика крайне неблагоприятно отражалась на финансовом состоянии фирмы.

          Предпринимались попытки изменить ситуацию с помощью толлинговых систем, однако, выгода от ввоза сырья в Россию, переработки его здесь и отправки за границу оказалась крайне небольшой из-за достаточного количества дешёвого сырья на территории России (надо отметить, что толлинг вообще прижился, по сути, только в алюминиевой отрасли, где в нашей стране просто нет нужно количества руды с большим содержанием полезного компонента).

Вторая проблема — экологическая. Это очень серьёзный  момент для «Металлурга», у которого были определённые трудности с экологами.             Низкокачественное сырьё и общий низкий уровень технологии металлургических предприятий (за исключением, опять-таки, НЛМК) привели к многочисленным жалобам на них со стороны международных и российских организаций. Некоторые металлургические компании сумели обойти (законно или незаконно — это не наш вопрос) последствия этих жалоб, другим же, как и «Металлургу» пришлось платить достаточно большие суммы, а в некоторых случаях даже изменять технологию.

          Проблемы возникли у предприятия и при выходе на внешний рынок. Кроме вышеупомянутых срывов контрактов, был ещё и вопрос о качестве стали (потери от брака составили порядка 15%, кроме того, по приблизительным оценкам экспертов, при повышении качества и вложении в это порядка 50 000 000 долларов, отдача через 2,5 года должна составить около 170 000 000 долларов, однако, где взять эти 50 000 000 долларов?). Однако, за счёт более низкой себестоимости, сталь российского производства была достаточно конкурентоспособна на мировом рынке до определённого момента. К 2001 году закончилось действие «эффекта девальвации», возникшего после обвала курса рубля, и предприятиям российского сталелитейного комплекса пришлось изыскивать новые преимущества российской стали перед, к примеру, американской. К этому процессу они, в большинстве своём, оказались не готовы.

          Также возникли законодательные трудности: США сначала пыталось ограничить импорт российской стали, но потом под давлением России несколько увеличило квоты, однако, от фиксирования цен не отказалось. Всё это со стороны американцев называлось антидемпинговой политикой, а на деле являлось обыкновенным протекционизмом по отношению к местным предприятиям, так как кроме России, затронуты оказались интересы ещё и Японии и Бразилии. Надо отметить, что в данной ситуации руководство ОАО «Металлург» повело себя очень грамотно и провело ряд антикризисных мер, которые привели к сохранению доли экспорта в 60% на фоне общего сокращения объёмов производства.

          Правда, во внешней ситуации были и плюсы. Один из них связан с братской республикой Украиной. В связи с крайне плохим финансовым состоянием украинской металлургии и горнодобывающей отрасли, достаточно большое количество российской стали и проката экспортировалось именно в эту республику. Местные производители пытались законодательным путём перекрыть кислород российским металлургическим комбинатам, торгующим на Украине, но правительство и президент Леонид Данилович Кучма не поддерживали инициативу Союза металлургов Украины.

          Часть возникшей финансовой проблемы также была связана с поставщиками.         По причине того, что ОАО «Металлург» являлось владельцем крупных пакетов акций горнодобывающих компаний, которые при этом не приносили предприятию прибыли, но позволяли контролировать эти фирмы. Некоторые акционеры были недовольны снижением выплат дивидендов по акциям ОАО «Металлург», что привело к расколу между ними. Конфликт в руководящих кругах не пошёл на пользу предприятию. Другая сторона отношений с поставщиками выразилась в распространённости вексельной оплаты, то есть по сути, товары продавались и покупались в долг, что само по себе не является очень выгодным и хорошим (по причине омертвления капитала, который можно было бы вложить в производство) и характеризует предприятие не с самой лучшей стороны.

          Серьёзной проблемой, которую тоже можно отнести к факторам внешней среды, влияющим на надёжность функционирования предприятия, явилось отсутствие достаточно квалифицированных кадров. Так, к примеру, руководящий менеджерский состав в ходе реформирования пришлось менять почти на 60%.                     Нехватка была даже в обычных производственных рабочих, в связи с тем, что профессия металлурга у современной молодёжи не считается престижной, несмотря на достаточно высокую оплату, а старые кадры постепенно покидали предприятие.

          Кроме того, из-за расположения предприятия на Урале, наша компания никак не могла выйти на московский рынок, который являлся тогда самым динамично развивающимся в стране (темпы роста более 65% в год) за счёт больших объёмов строительства. Места на московском рынке, по традиции, отданы компаниям из европейской части России, а является этот кусок пирога очень лакомым. Попытки работать на московском рынке через трейдеров провалились в силу специфики управления предприятием — трейдерам выгодно работать только в тех случаях, когда торговая наценка составляет порядка 20%, а это не учитывалось руководством ОАО при назначении цен, в результате чего трейдерские компании отказались работать с фирмой.

          Всё это, в совокупности с практически отсутствующими методами мониторинга изменений внешней среды, привело к потере авторитета фирмы, проблемам в отношениях с поставщиками и клиентами, проблемам в организационной структуре предприятия и управленческим проблемам.[17] 

3.2 Мероприятия по решению проблем, влияющих на надежность функционирования предприятия.

          Один из вариантов решения проблемы с поставкой сырья на предприятие схож с тем способом, который использовал Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК). Этот способ заключается в тесной интеграции с поставщиками и создании торгово-промышленного холдинга с головным предприятием в лице «Металлурга». Таким образом, ОАО сможет диктовать свою политику всем своим предприятиям-поставщикам и подстраивать сроки их работы под себя. Минусом данного проекта является то, что он требует достаточно серьёзных финансовых вложений и окупится очень нескоро. В свете конфликтов в высшем руководстве предприятия этот проект вряд ли вызовет первоначальное одобрение акционеров. Однако, несмотря на затраты, этот способ является самым проверенным в мировой практике и, пожалуй, самым надёжным.          Конечно, мгновенно проблема не решится, однако, за годы работы холдинга предприятия добывающей отрасли окончательно подстроятся под работу головного предприятия и даже начнут приносить солидные стабильные дивиденды своим акционерам и, в первую очередь, ОАО «Металлург».

          Завладев контрольными пакетами акций горнообогатительных комбинатов, «Металлург» сможет вкладывать деньги в реконструкцию их производства, повышая таким образом качество сырья, поставляемого на комбинат. Это будет решением ещё одной проблемы — экологической. После модернизации производства на самом комбинате согласно европейским нормам экологии «Металлургу» не придётся платить многомилллионные штрафы и повысится качество продукции.

          Законодательные вопросы постепенно решаются. Три пилотных предприятия черной металлургии станут финансово прозрачными, что предоставит возможности для эффективного финансового менеджмента, инвестиций и защиты против антидемпинговых процедур. Основной вклад проекта в это состоит в следующем:

- Создание законодательной базы для регулирования вопросов государственной поддержки в РФ и в черной металлургии.

- Совершенствование российского законодательства о конкуренции и его гармонизация с законодательством ЕС.

- Обеспечение выполнения Протокола B российским правительством.

ОАО «Металлург» имеет все шансы попасть в новую тройку предприятий, если согласится сделать свои финансы прозрачными. Таким образом, выход на европейский рынок ему будет намного облегчен.

          С другой стороны, в связи с усилившейся угрозой конкуренции со стороны ещё более дешёвой сталепродукции с Украины, Казахстана, Беларуси, Молдавии возможно, придётся предпринимать какие-либо шаги по введению антидемпинговой политики против заводов соседней республики.[14]

          Уход от вексельной оплаты при работе с поставщиками и потребителями приведёт к оздоровлению финансовой ситуации на фирме и улучшению отношений с окружающей средой.

          Наконец, при выходе на внешний рынок в случае появлении возможности капитальных вложений в предприятие существует схема достаточно динамичного и эффективного завоевания рынка (для начала, хотя бы в Восточной Европе).         Смысл подхода состоит в изменении традиционного отношения к дистрибьюции товаров и использовании восточноевропейского рынка, находящегося не в лучшем состоянии, не как важной цели развития, а всего лишь в качестве полигона для серьёзного прыжка в Европу. А для этого надо покупать уже существующие дистрибьюторские пункты и на их основе создавать масштабные центры сервисных услуг. В Восточной Европе менталитет людей уже полностью европейский, и поэтому они хотят, чтобы от крупных компаний был серьёзный сервис. Если ОАО «Металлург» возьмётся осуществить это, то он будет первой российской компанией, решившейся на подобное.