Влияние коммерческого предприятия на тенденции развития внешней среды

    Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

    Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

    Например, в 1982 г. фирма «Уорнер Комьюникейшнз» не смогла точно оценить уровень  конкуренции на таком подвижном  рынке, как рынок домашних видеоигр, которым занималось ее подразделение, фирма «Атари». В результате она  потеряла 283,4 млн. долл. во втором квартале 1983 г. Подобным образом фирма «Харлей-Дэвидсон», которой в 1955 г. принадлежало почти 70% рынка мотоциклов, к 1970 г. сохранила за собой лишь 5%, а к 1983 г. — 3,7%. На роли премьеров этой сцены вышли японские фирмы «Хонда», «Ямаха», «Судзуки» и «Кавасаки». То, что казалось фирме «Харлей-Дэвидсон» зрелой отраслью, новички трансформировали в нечто совсем иное, перепроектировав мотоциклы и высоко эффективно использовав маркетинг, чтобы создать в результате новые имиджи и новые рынки.

    Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

    В современном сложном конгломерате организаций взаимоотношения с конкурентами иной раз приобретают неожиданный характер. Например, в 1979 г. фирма «Дженерал Моторс» согласилась дать несколько сот миллионов долларов взаймы своему традиционному сопернику, корпорации «Крайслер». Вероятно, «Дженерал Моторс» хотела помочь «Крайслеру» помешать иностранным автомобилестроителям добиваться все больших успехов на американском рынке. Если бы фирма «Крайслер» разорилась, какая-нибудь иностранная фирма могла бы взять под контроль ее развитую дилерскую сеть и тем самым обеспечить себе ускоренное развитие.

    Законы  и государственные органы. Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить.

    Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое — через законодательные акты. Так, например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности. И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике.

    Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.

    Законотворчество  местных органов управления. Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти, число которых также множится. Почти все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензии, облагают предприятия налогами.⁶ 

    2. Внешние коммуникации как инструмент влияния коммерческого предприятия на развитие внешней среды. 

    2.1. Коммуникации предпринимательской фирмы с поставщиками

    Коммуникации  — это функциональный и отчасти технологический аспект стратегического менеджмента. Маркетинговые коммуникации представляют собой концепцию, согласно которой компания тщательно продумывает и координирует работу своих многочисленных каналов коммуникации для выработки чёткого, последовательного и убедительного представления о компании и её товарах.

    Коммуникационный  менеджмент — это особая функция  управления, призванная устанавливать  и поддерживать взаимосвязи, взаимопонимание, взаимопризнание и сотрудничество между организацией и ее внешней средой.

    Основная  цель коммуникационной деятельности —  формирование максимально позитивной среды в информационном пространстве и общественном сознании, способствующей осуществлению текущего бизнеса  и достижению стратегических целей  компании.

    Любое предприятие заинтересовано в том, чтобы снизить расходы на снабжение  и не потерять при этом в качестве закупаемых материалов. Для этого  необходимо выстроить адекватную систему  взаимоотношений с поставщиками. Эта система должна быть ориентирована  на долгосрочные отношения с партнерами, способна анализировать деятельность поставщиков и поступающих от них предложений, контролировать качество закупаемых материалов.

    Выделяют  два основных типа отношений с  поставщиками:

• оппортунистические (предприятия занимают жесткую позицию на переговорах о закупке и стараются получить самые лучшие условия, невзирая ни на что. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен.);
• партнерские (предприятия допускают возможность пойти на уступки, вести переговоры).

    Тип отношений с поставщиком гораздо  дальновиднее выбирать сознательно, с  учетом анализа целого ряда факторов внешней среды предприятия. Прежде всего, необходимо проанализировать, что  же мы закупаем.

    Отношения, построенные по принципу экономической  целесообразности (оппортунистические) подходят для работы с нестратегическими  материальными или товарными  группами, где не требуется индивидуализация продукта в соответствии с требованиями клиента. В этом случае можно не опасаться того, что оппортунистические отношения с поставщиком негативно скажутся на качестве продукта.

    Речь  здесь идет в основном о продуктах  и услугах с низкими объемами закупок, хотя могут быть и исключения из правил.

    Если  же ведутся закупки простых продуктов с высокой степенью стандартизации, то опять-таки имеет смысл прибегать к оппортунистическим отношениям — особенно если поставщики имеют свободные мощности или проблемы со сбытом продукции. В таком случае всегда можно сменить одного поставщика или один продукт на другого поставщика/продукт.

    Отдел закупок должен стремиться к созданию партнерских отношений, если речь идет о стратегических материалах или  товарных группах. Эти материалы  и группы относятся к основным позициям предприятия.

    Если  объекты снабжения поступают  из отраслей, которые работают с  комплексными продуктами, имеющими низкую степень стандартизации, то очень  часто требуется создание партнерских  отношений с поставщиками. Устанавливать  партнерские отношения рекомендуется  также в случаях, если снабжение получает продукты и услуги с развивающихся или монополизированных рынков, недостаток ресурсов на которых может привести к созданию «узких мест» при снабжении. ⁷

    Цели  направления воздействий на поставщиков  определяются на основе анализа расхождений между требованиями к поставщикам и эффективности их поставок.

    В зависимости от степени такого расхождения  возможны следующие альтернативы: смена  поставщика; воздействие на существующего  поставщика; начало работ с потенциальным  поставщиком; приобретение предприятия-поставщика (инсорсинг).

    Выбор альтернативы зависит от товара или  товарной группы, которые предприятие  получает от поставщика. Если речь идет о стандартных, некритических материалах, то смена поставщика связана с  незначительными затратами и может представлять собой предпочтительную стратегию. Смена поставщика в условиях взаимозависимости, наличия долговременных деловых отношений или реализации комплексных стратегий снабжения, наоборот, связана с высокими затратами. Воздействие на поставщика может быть активным (стимулирование поставщика, т.е. оказание логистической и иной поддержки, консультирование по стратегическим вопросам и т.п., и партнерство) и пассивное (культивирование конкуренции между поставщиками однотипных материалов и т.п.). Инсорсинг связан с инновационными технологиями, которые могут обеспечить получателю существенные конкурентные преимущества.