Интеграция предприятий, как один из способов концентрации производства

- создать  такие условия продажи продукции,  получение кредитов (низкие цены, высокие проценты за кредит  и др.) и т.п., которые, будучи  учтены в качестве исходной  информации для принятия решений, делали бы преимущества решения в пользу данного предприятия самоочевидными;

- повлиять  на критерии сравнения альтернатив  таким образом, чтобы цели лица, принимающего решения, были сближены  с целями данного предприятия;

- оказать  влияние на оценку исходной информации и выбор решения путем воздействия на индивидуальные склонности и качества лиц, принимающих решения.

Иными словами, можно либо влиять на объективные  исходные данные, либо на субъективные предпочтения лиц, принимающих решения, либо на процесс их принятия.

В этом контексте следующим образом  классифицируются направления деятельности предприятия по установлению связей с другими юридическими или физическими  лицами:

- коммуникация  – влияние на общественное  мнение с помощью рекламной  и другой информационной деятельности («паблик рилейшнз»);

- лоббирование  – использование активов, ресурсов  и связей предприятия для воздействия  на процесс принятия решений  в других предприятиях, организациях  и органах;

- интеграция  – создание условий взаимодействия предприятий, при которых их интересы и цели из разнонаправленных становятся однонаправленными.

    Необходимо не только разрабатывать детальные планы коммуникационной и лоббистской деятельности предприятия, но и выделять соответствующие финансовые, материальные и людские ресурсы. При этом не следует думать, что лоббирование возможно только для очень крупных предприятий и в высших органах власти: лоббирование имеет место всюду, где участник одной «команды» негласно представляет интересы другой.

    Практически любому достаточно крупному предприятию приходится вести проработку вопросов коммуникации и лоббирования (даже если само предприятие и не осознает этот вид деятельности как самостоятельный), определять первоочередные точки, где принимаются важные для деятельности предприятия решения, составлять программу (и смету) влияния на исходные данные и процессы подготовки и принятия решений в этих точках.

    Распределение перечисленных методов влияния на принятие решений (коммуникация, лоббирование, интеграция) по объектам, где принимается решение, представлено ниже.  

    Если объект почти не зависит от данного предприятия (например, если речь идет об индивидуальных предпочтениях покупателя), причем для предприятия имеет значение лишь массовое или групповое поведение объектов, то наилучшим средством влияния является коммуникация. Если объект незначительно зависит от предприятия, но его индивидуальное решение существенно влияет на деятельность некоторого другого, интересующего нас объекта, следует применять лоббирование. Если зависимость объекта и завода носит пусть не симметричный, но обоюдный характер, то наилучшую форму взаимодействия следует искать в рамках интеграционных процессов.

    Сформулируем общее определение экономической интеграции. Под интеграцией понимается установление таких взаимоотношений между предприятиями (юридическими лицами), которые обеспечивают долгосрочное сближение генеральных целей интегрирующего и интегрируемого предприятий.

    Иными словами, отношения чистой конкуренции при интеграции заменяются одним из вариантов сотрудничества; при этом спектр возможностей такого сотрудничества распространяется от слабого взаимодействия до прямого управления, при котором рыночные отношения заменяются внутрифирменными поставками.

    Особое значение имеет интеграция для предприятий технологического типа. Если предприятие имеет рыночный или маркетинговый тип, ориентируется на быстро меняющиеся потребности рынка, то основным критерием его деятельности служит прибыль от реализации продукции или услуг на рынке (независимо от того, является ли этот рынок потребительским или производственным). Для таких предприятий рыночное движение товара и получение оплаты – естественный способ общения с внешней средой.                     Если же предприятие строит стратегию на использовании определенной технологии, изменение которой может быть осуществлено лишь при значительных затратах времени и ресурсов, то границы рынка для него должны быть отодвинуты как можно дальше. Это позволяет устранить неопределенность, подготовить производство к прогрессивным технологическим сдвигам, улучшать качество продукции.

    В настоящее время движение более половины мирового валового продукта по цепочке добавленной стоимости и его реализация происходят не в структуре рыночных, а в структуре интеграционных связей. Роль интеграционных связей особенно велика в нашей стране, где процессы распада являются по-прежнему преобладающими. К сожалению, процессы разрушительного плана в отличие от созидательных имеют естественную тенденцию к распространению во времени и пространстве.

    В практике функционирования фирм развитых стран индустриального и постиндустриального уровня процессы формирования и динамики организационно-функциональных структур носили естественный характер и диктовались потребностями наиболее эффективного достижения экономических результатов. Целесообразно проанализировать основные черты этих процессов, чтобы сформировать представление о возможных направлениях усилий.

    Наименьшей организационной единицей в экономике является предприятие (фирма). Взаимоотношения между производителями и потребителями продукции внутри предприятия отличаются от взаимоотношений между произвольными экономическими агентами. Внутри предприятия отсутствует в полном виде акт купли-продажи, передвижение продуктов происходит не на основе сделок (продаж), а на основе выполнения добровольно принятых на себя каждым работником предприятия при его найме обязательств сотрудничества. Процессы внутреннего товародвижения носят принципиально нерыночный характер (нет свободы выбора покупателей и продавцов, свободного ценообразования, установления произвольных условий передачи продукта и т.д.).

    Практика становления современного производства в течение 200–300 лет доказала необходимость организации производства именно в форме предприятий. Поиск оптимального пути организации экономики в условиях естественного развития индустриального общества привел к понятию интеграции как обобщающего процесса установления наиболее эффективной организационно-функциональной и управленческой структуры. Речь идет не о централизации или децентрализации управления, а о полной системе взаимоотношений между экономическими субъектами всех трех уровней: работниками, предприятиями, государственными институтами (органами). В разных странах степень и характер интеграции товаропроизводителей и потребителей различаются, каждая страна в выборе наилучших путей ориентируется на национальные традиции, национальную психологию, достигнутый уровень развития экономики и наиболее настоятельные экономические проблемы.

    Интеграционная стратегия предприятия, помимо установления тех или иных видов связей с интересующими его предприятиями, должна, как это ни парадоксально, включать меры по разрыву нежелательных для себя связей. Иными словами, частью интеграционной стратегии предприятия, направленной на сближение предприятий, должна стать дезинтеграционная стратегия, направленная на возведение границ между предприятиями. Речь идет о противодействии конкуренции.

    «Новые конкуренты», т.е. предприятия, не являющиеся, но потенциально могущие стать конкурентами, – это работающие или создаваемые вне рамок данной отрасли предприятия, которые при определенных условиях после относительно небольших затрат могли бы войти в отрасль и стать конкурентами ее нынешних членов. Обычно таких предприятий немного, они принадлежат к смежным «сверху» или «снизу», а иногда и «сбоку» отраслям и внимательно наблюдают за ситуацией в данной отрасли. При появлении признаков активизации производства в данной отрасли, росте платежеспособного спроса на ее продукцию, увеличении цен и в особенности рентабельности продукции «новые конкуренты», принявшие стратегию «гонки за лидером», врываются в отрасль и, пользуясь связями в смежных отраслях, накопленными активами, опытом давних членов отрасли, быстро завоевывают лидирующие позиции. Так произошло с отраслью по производству персональных ЭВМ после того, как туда буквально «вломилась» мощнейшая фирма «IBM».

    Для предотвращения вторжения «новых конкурентов» необходимо построение надежных отраслевых барьеров. М. Портер (Porter, 1985) выделяет пять основных факторов, определяющих «высоту» отраслевого барьера:

1) достигнутый  объем выпуска продукта и связанная  с этим объемом экономия на  масштабах производства у сегодняшнего  производителя;

2) право  собственности на отличительные  признаки продукта, закрепленное патентами, лицензиями и т.п.;

3) репутация  продукта, обусловленная сложившейся  репутацией предприятия;

4) необходимые  для «новых конкурентов» и  излишние для участников отрасли  затраты на перемещение капитала  в новый рынок;

5) доступ  к каналам распределения и снабжения.

    В целом, все эти факторы, даже взятые вместе, не ограждает предприятие от «новых конкурентов». Однако если предприятию удалось создать вокруг себя интеграционными мерами зону, свободную от рыночной конкуренции, проникновение в нее «новых конкурентов» затруднено.

    В этом смысле вложения средств в интеграционную стратегию можно рассматривать как плату за снижение риска в деятельности предприятия или, еще точнее, предотвращение возможных в будущем более крупных потерь. Стратегический подход и здесь выступает как страховой гарант успешной работы предприятия в перспективе.

    В целом, формирование интеграционной стратегии предприятия складывается из следующих этапов.

Этап 1. Определение перечня наиболее желательных объектов вертикальной интеграции из числа предприятий-поставщиков; предприятий, снабжающих предприятия-поставщики; предприятий-потребителей; предприятий, использующих продукцию предприятий-потребителей.

Этап 2. Определение перечня наиболее желательных объектов горизонтальной интеграции из числа предприятий, производящих сходную (аналогичную) по функциям, технологии или применяемым ресурсам продукцию.  

Этап 3. Определение перечня наиболее желательных объектов диагональной интеграции из числа предприятий, технологически связанных с поставщиками, потребителями или инвесторами данного предприятия.

Этап 4. Упорядочение объектов интеграции по степени приоритетности (важности) создания интеграционных взаимоотношений.

Этап 5. Формирование возможных вариантов интеграционных отношений с каждым объектом.

Этап 6. Организационно-экономический анализ процесса, затрат и возможных результатов каждого варианта интеграции с учетом как риска проведения, так и риска отказа от проведения каждого из мероприятий.

Этап 7. Определение суммы возможных затрат на реализацию интеграционной стратегии.

Этап 8. Выбор с учетом приоритетов, ограничений и организационно-экономического эффекта оптимального «портфеля» мероприятий по реализации интеграционной стратегии промышленного предприятия.

    При разработке интеграционной стратегии предприятия, формировании промышленных и финансово-промышленных групп чрезвычайно важен вопрос о выборе интегрируемого предприятия. Обычно современное производство базируется на деятельности многих предприятий. Среди них, как правило, можно выделить несколько ключевых и произвольное количество второстепенных. Конечно, производство может остановиться и из-за отсутствия второстепенной детали, но в стратегическом плане основное значение имеют производители ключевых видов сырья или комплектующих изделий (а для предприятий технологического типа и предприятий с динамичной технологией – ключевых видов оборудования).

    Здесь интересно отметить кардинальное различие между интеграционными стратегиями крупных японских и американских компаний: первые стремятся к интеграции и даже консолидации ключевых производственных процессов, в то время как вторые предпочитают покупать на стороне эти продукты, интегрируя второстепенные производства. Это связано, по-видимому, с традицией разделения труда, точности выполнения оговоренных сделок, динамичностью функциональной структуры американской промышленности. В Японии же сильна приверженность к «дому», т.е. к своей компании, вера в то, что только в этом доме можно обеспечить реализацию нужных процессов на достойном уровне и в собственных интересах. Если согласиться с известным мнением, что из двух домашних животных – собаки и кошки – собака привержена человеку (хозяину), а кошка – дому (зданию, квартире), то японская промышленность напоминает кошку, а американская – собаку.