Инновационный портфель предприятия

Отличаясь значительно большей неопределенностью и рисками, инновационные проекты имеют то преимущество, что они могут быть прекращены при небольших финансовых потерях уже на ранних стадиях разработки. Также обращает на себя внимание и фактор ограниченности информации при отборе инновационных проектов по сравнению с инвестиционными, так как в инновационных проектах гораздо чаще можно столкнуться с неадекватностью информации. Чрезвычайно сложной представляется корреляция мнения независимых экспертов.  Инновационные проекты отличаются не только многокритериальностью и значительной степенью неопределенности и рисков, но и качественной оценкой. Именно поэтому необходима специальная процедура установления интегральных критериев эффективности и оптимального соответствия предпринятых усилий полученному результату. Безусловно, наиболее успешным будет являться такой проект, который удовлетворяет наибольшему количеству критериев. В связи с этим, весьма сложно выбрать вариант из предложенных инновационных проектов, поэтому для минимизации проектных рисков и оптимизации параметров эффективности проекта и должен применяться механизм формирования инновационного портфеля /2/. 
 Инновационный портфель должен содержать разнообразные проекты: крупные и мелкие, долго- и краткосрочные, различные по назначению и принципам реализации. Это, в свою очередь, необходимо для оптимального внедрения инноваций с одновременной высокой результативностью финансово-экономических показателей, а также для успешной реализации инновационной стратегии предприятия. В связи с этим содержание портфеля должно достаточно часто подвергаться ревизии, пересмотру и обновлению.

Последним этапом механизма формирования инновационного портфеля предприятия является рациональное разделение инноваций на инновации, подлежащие внедрению, и инновации, которые разрабатываются к продаже. 
Исходя из вышеизложенного, необходимо отметить, что инновационный портфель представляет собой комплексно обоснованный перечень инноваций, приобретенных и собственной разработки, подлежащих внедрению на предприятии и разработанных предприятием для реализации.

Использование механизма формирования инновационного портфеля предприятия является одним из элементов оценки инновационного потенциала и обусловливает стратегии инновационного развития в установившейся экономике.

 
  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Планирование портфеля новшеств и инноваций

Инновационное предпринимательство связано с повышенной степенью риска. Руководитель инновационного предприятия должен всегда иметь в своем арсенале «портфель» проектов, чтобы поддерживать конкурентоспособность своего предприятия на высоком уровне и быть в состоянии быстро и гибко переориентировать свой бизнес в соответствии с меняющимися внешними условиями, актуальными научно-техническими разработками и требованиями потребителей.

Специфика инновационного бизнеса такова, что главным фактором преуспевания инновационной компании на рынке являются постоянные нововведения. В связи с повышением требований потребителей, сокращением жизненного цикла товаров и услуг и обострением конкурентной борьбы даже небольшие компании вынуждены непрерывно совершенствовать свои товары и услуги, а также разрабатывать новые. Поэтому любая инновационная компания должна иметь «портфель» из нескольких инновационных проектов, который необходимо непрерывно пополнять. Наличие такого «портфеля» является не только фактором повышения конкурентоспособности инновационной компании, но и условием выживания инновационной фирмы в рыночной среде.

Портфель НИОКР может состоять из разнообразных проектов: крупных и мелких; близких к завершению и начинающихся. Необходимо учитывать, что каждый проект требует выделения дефицитных ресурсов в зависимости от его особенностей (сложности, трудоемкости и т.п.). Портфель должен иметь определенные контуры, быть стабильным, чтобы рабочая программа могла осуществляться равномерно.

Количество проектов, находящихся в портфеле, зависит от размеров проектов, которые измеряются общим объемом ресурсов, необходимых для разработки, и затратами на реализацию одного проекта. Если, например, на проведение НИОКР выделено 5000 у.е., а затраты на реализацию одного проекта составляют 2500 у.е., то в портфеле могут быть два проекта.

Портфель, состоящий в основном из крупных проектов, более рискован по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами. По мнению специалистов, только 10% всех проектов являются полностью успешными. Это означает, что существует только 10%-ная вероятность эффективного завершения каждого проекта из портфеля. С ростом количества проектов повышается вероятность того, что хотя бы один из них окажется успешным.

Небольшие проекты (требующие небольших затрат на НИОКР) обычно реализуются в продуктах, имеющих скромный потенциал по объему продаж и прибыли. Портфель небольших проектов может привести к потоку нововведений, большая часть из которых обладает ограниченным рыночным потенциалом, что нежелательно с позиций номенклатуры продукции, формируемой отделами маркетинга.

Рентабельность (прибыльность) проектов определяется как отношение прибыли к затратам. Общая оценка портфеля дается по показателям средней рентабельности проектов.

Каждая организация имеет и проводит свою собственную политику, в результате которой происходит стратегическое планирование мер, необходимых для достижения поставленных целей и задач. Основной целью является эффективная деятельность компании (и соответственно получение наибольшей прибыли). Стержнем любой политики является внедрение новых технологий.

Целью инновационной деятельности является получение результата путем введения инновации. В целях определения сферы инновационной деятельности применяют обозначения, характеризующие главные цели инновационной организации.

– повышение качества выпускаемого товара. При реализации этой стратегии возможен значительный риск, но он вполне оправдан, так как может принести значительную прибыль.

– снижение цены товара при сохранении без изменения остальных стратегий. Использование данной стратегии может привести к снижению прибыли, но поможет занять прочные позиции на рынке.

– снижение себестоимости выпускаемого товара за счет освоения новых технологий, новых методов организации производства и труда.

– увеличение программы производства товара (объема продаж) для того же рынка без изменения остальных стратегий. Происходит увеличение прибыли за счет увеличения масштаба производства.

– освоение нового рынка сбыта для старого или нового товара.

Для осуществления перечисленных выше стратегий необходимо внедрение инноваций.

В зависимости от поставленных целей организации возможны различные сочетания этих стратегий.

На основе приведенных выше стратегий и их различных сочетаний формируется портфель новшеств и инноваций.

Портфель инноваций – это комплексно обоснованный перечень новшеств, подлежащих внедрению в организации.

Портфель новшеств – это перечень новшеств организации, подлежащих продаже.

Таким образом, с применением научных подходов и методов стратегического маркетинга, а также принимая во внимание характеристику стратегий, можно сформировать портфели новшеств и инноваций. И уже на следующей стадии – НИОКР – можно оценить эффективность реализации сформированных портфелей.

 

Что представляет собой портфель инноваций предприятия?

 

Разработанные в мире стандарты управления проектами, программами и портфелями позволяют эффективно управлять инновациями предприятия на каждом уровне. Но, поскольку целью бизнеса предприятия является его процветание, в настоящее время и в перспективе, происходит постоянный мониторинг не только хода проектов и программ, но и соотнесение их с динамично меняющимися требованиями рынка, законодательства, рисками, политикой внутри самого предприятия. В ходе реализации может меняться потребность, как в самой инновации, так и оказываться неэффективными какие-либо ее элементы (отдельные проекты, программы или их части).

Чтобы правильно оценить каждую инновацию, начиная от предложения до ее распространения в рамках всего предприятия, все инновации рекомендуется объединять в единый портфель инноваций предприятия и для управления ими использовать методологию управления портфелями проектов.

В таблице 1 показаны цели, способы их достижения и результаты инновационной деятельности предприятия на уровне проектов, программ и портфелей.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1. Уровни инновационной деятельности предприятия.

Уровень инновационной деятельности	Проект	Программа	Портфель
Цель	Решение тактических задач	Решение комплексной проблемы	Достижение конкурентных преимуществ
Способ достижения цели	Инновационный продукт	Инновационная технология	Инновационный бизнес
Результат	Снижение стоимости продукта, повышение качества, увеличение отдачи от вложенных инвестиций	Увеличение доли рынка, расширение партнерской сети, повышение уровня лояльности заказчиков	Глобализация преимуществ

 

Что же дает руководителям предприятия единый интегрированный подход к управлению инновациями в рамках корпоративного инновационного портфеля проектов? В этой работе  перечисляются лишь самые основные, наиболее важные:

• соблюдение баланса между обеспечением долгосрочной конкурентоспособности и текущей ликвидности, при создании, внедрении или приобретении инноваций;

• достижение баланса между обеспечением конкурентоспособности предприятия

 

в долгосрочном периоде и прибыльности в краткосрочном периоде;

• повышение управляемости предприятия в реальном времени с учетом внутренних и внешних изменений среды.

Инновации в рамках предприятия затрагивают все сферы его бизнеса и взаимосвязаны между собой. При формировании портфеля инноваций предприятия можно использовать различные классификации инноваций, предлагаемые как зарубежными (Й. Шумпетер, И. Ансофф и П. Друкер), так и отечественными авторами (А. Н. Цветковым, П. Н. Завлиным и А.В. Васильевым и др.) Применение этих классификаций позволят лучше понять место и значимость рассматриваемых инноваций в деятельности предприятия.

В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют радикальные (базисные) инновации (крупные изобретения и новые направления в развитии техники), улучшающие инновации (мелкие изобретения, часто возникают при распространении и стабильном развитии научно-технического цикла) и модификационные (частные) инновации (частичное улучшение устаревших поколений техники и технологии).

В качестве источников возникновения инноваций выделяют развитие науки и техники, потребности производства или потребности рынка. По месту инноваций на предприятии, они рассматриваются на входе (сырье, оборудование, информация и др.), на выходе (изделия, услуги, технологии, информация и др.), и в системе структуры предприятия (управленческой, производственной).

В зависимости от технологических параметров, инновации подразделяются на продуктовые (использование новых материалов, полуфабрикатов, комплектующих или принципиально новых продуктов) и процессные (новые методы организации производства, новые технологии). Лидер мирового консалтинга Gartner Group остроумно сравнил портфель инноваций предприятия с трехслойным бутербродом – сэндвичем, как показано на рис.1.

При зрелой программе использования инноваций, руководители предприятия будут искать возможности реализации идей для бизнеса, клиентов, поставщиков и партнеров. Для успешной реализации инновации необходимо проводить соответствующее обучение сотрудников, выделять необходимые бюджеты и полномочия для создания инноваций внутри структур бизнес-единиц и развивать необходимое сотрудничество с другими предприятиями. Для получения положительного результата недостаточно адаптации структуры предприятия, определения цели и метрик инноваций. Портфель проектов инноваций должен опираться на технологии предприятия.

Рис.1. Портфель проектов инноваций в структуре предприятия /1/.

 

 

 

 

Методологии управления портфелями, программами и проектами для управления инновациями предприятия.

 

Управление проектами давно рекомендуется как инструмент внедрения инноваций. Развитие знаний и появление новых инновационных методологий управления программами и портфелями обеспечивает возможность полноценного управления инновациями предприятия.

На уровне управления проектами обеспечивается решение тактических задач, уровень программ дает возможность решения комплексных проблем, на уровне управления портфелями проектов предприятия достигается необходимый уровень превосходства и достижение поставленных целей предприятия.

Процедура управления программой или портфелем проектов значительно отличается от управления одним проектом. Это процедура более высокого уровня и она имеет именно ей присущие цели и средства их достижения. Можно выделить следующие цели управления портфелем (программой) проектов в инновационной сфере:

• повышение финансовой отдачи проектов, то есть стоимости портфеля;
• повышение отдачи от научно-исследовательских, опытно-конструкторских                             работ, коммерциализации инноваций;
• достижение лидирующих позиций;
• снижение риска портфеля;
• достижение соответствия портфеля стратегическим целям компании;
• достижение конкурентных преимуществ компании на определенном рынке;
• достижение конкурентных преимуществ на рынке интеллектуальной       собственности;
• эффективное распределение ресурсов между проектами портфеля;
• сокращение издержек
• качественный отбор проектов;
• расстановка правильных приоритетов для выполнения проектов;
• достижение сбалансированности портфеля.