Диверсификация, как способ снижения финансовых рисков

Перенос опыта и знаний, а также совместное использование мощностей позволяют  диверсифицированной компании получить от бизнесов большую прибыль, чем  в том случае, когда они работают самостоятельно. Это и есть эффект масштаба. Ключом к совместному использованию мощностей, переносу квалификации и опыта, следовательно, и к экономии издержек является диверсификация в бизнес со стратегическим соответствием. Хотя отношения стратегического соответствия могут возникнуть в любой точке производственного цикла, в большинстве случаев их можно отнести к трем широким основным категориям.

Соответствие  родственных рынков. Когда производственные циклы разных бизнесов совмещаются таким образом, что их продукция предназначена для одних и тех же потребителей, распределяется через общие сети дилеров и розничных продавцов или продвигается на рынок аналогичными методами, можно сказать, что бизнесы обладают стратегическим соответствием родственных рынков. Из стратегического соответствия родственных рынков вытекают различные возможности экономии затрат (или эффекты масштаба): использование единой сбытовой службы для всех родственных продуктов вместо отдельных сбытовых служб для каждого бизнеса, пропаганда родственных изделий в одних рекламных объявлениях или печатных материалах, применение общей торговой марки, координация отгрузки и доставки, объединение послепродажного обслуживания и ремонта, координация процессов оформления заказов и выписки счетов, проведение общих рекламных мероприятий (распространение зачетных купонов, бесплатных и пробных образцов, введение специальных сезонных цен и т.д.) и комбинирование дилерских сетей. Такое стратегическое соответствие родственных рынков обычно позволяет компании сэкономить на стоимости маркетинга, продаж и распределения.

Кроме эффекта масштаба, стратегическое соответствие родственных рынков может создать  возможности для переноса знаний и опыта в области сбыта, рекламы, продвижения товаров на рынок  и индивидуализации продукции от одного бизнеса к другому. Более того, торговая марка компании и ее репутация часто переносятся с одного товара на другой. Признанная в области мотоциклов и автомобилей торговая марка компании Honda обеспечила доверие и признание ее продукции без значительных затрат на рекламу при выходе на рынок газонокосилок. Высокая репутация компании Canon в области фотоаппаратуры оказалась конкурентным активом, способствующим ее диверсификации в область копировального оборудования. Торговая марка Panasonic в области бытовой электроники (радио- и телевизионная аппаратура) была легко перенесена на микроволновые печи, сделав проще и дешевле диверсификацию компании на рынке микроволновых печей.

Производственное  соответствие. Различные бизнесы обладают производственным соответствием, когда создается потенциал для совместного использования мощностей или квалификации либо обмена ими при приобретении материалов, осуществлении научных исследований и разработок, освоении новой технологии, производстве деталей, окончательной сборке изделий или выполнении функций административной поддержки. Наличие производственного соответствия обычно предоставляет возможности для сокращения издержек, вытекающих из экономии от преобразования небольших мощностей в крупномасштабные производства (эффект масштаба) и сокращения затрат благодаря совместному использованию мощностей (эффект кооперации). Чем большая доля затрат относится к совместному производству, тем более значительной будет экономия издержек и тем большее преимущество получит компания. При производственном соответствии главные возможности переноса квалификации и опыта обычно связаны с ситуациями, когда технологический или производственный опыт одного бизнеса может с прибылью использоваться в другом.

Управленческое  соответствие. Этот тип соответствия возникает, когда работа различных видов бизнеса связана с приблизительно одинаковыми предпринимательскими, административными и производственными проблемами, что позволяет переносить управленческое ноу-хау с одного бизнеса на другой. Такой перенос управленческого опыта может осуществляться в любой точке цепи издержек. Компания Ford перенесла свой опыт управления финансами и кредитами в авто-i мобильной промышленности на работу ссудо-сберегательных ассоциаций, когда , приобрела несколько таких ассоциаций во время кризиса этих финансово-кредитных учреждений в 1989 г. Компания Emerson Electric перенесла свой опыт низко-затратного производства, когда приобрела производящую цепные пилы компанию : Beaird-Poulan. Перенос управленческого ноу-хау позволил разработать новую стратегию для компании Beaird-Poulan, изменить методы разработки и производства цепных пил и создать условия для использования новых методов ценообразования и распределения.

Использование выгод стратегического  соответствия. Диверсифицироваться в отрасли со стратегическим соответствием — это только половина дела, необходимо практически использовать выгоды от этого. Извлечение выгод из совместного использования мощностей можно осуществить путем объединения родственных служб в одно функциональное подразделение и координации работ, чтобы можно было получить экономию затрат (или преимуществ от дифференциации). Объединение функций и координация могут потребовать расходов на реорганизацию, и руководители должны установить, что выгоды от определенной централизации чтобы компенсировать потерю самостоятельности некоторыми бизнесами. Аналогично этому, когда перенос опыта является основой стратегического соответствия, руководство должно найти способ сделать такой перенос эффективным, не лишившись при этом большого числа квалифицированных работников, имеющих опыт в бизнесе. Чем в большей степени стратегия диверсификации компании связана с переносом опыта, тем больший и более квалифицированный коллектив специализированных работников она должна иметь не только для обеспечения нового бизнеса, но и для достижения такого уровня мастерства, который позволил бы создать конкурентное преимущество.

Стратегии неродственной диверсификации

Несмотря  на преимущества стратегического соответствия, связанные с родственной диверсификацией, многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации. Хотя компании, стремящиеся к неродственной диверсификации, и могут предпринять попытки убедиться в том, их диверсификационные цели соответствуют требованиям тестов на привлекательность и стоимость входа, условия, необходимые для выполнения теста на улучшение, либо не принимаются во внимание, либо им придается второстепенное значение. Решения по диверсификации в ту или иную отрасль являются результатом поиска "хороших" компаний для приобретения. Основная предпосылка неродственной диверсификации заключается в том, что любая компания, которая может быть куплена на выгодных финансовых условиях и которая имеет удовлетворительные перспективы прибыли, представляет собой хороший объект для диверсификации. Однако много времени и сил уйдет на поиск и изучение кандидатов на покупку. Обычно руководители корпораций отбирают компании-кандидаты по следующим критериям:

Отвечает  ли бизнес задачам корпорации, с точки зрения прибыльности и дохода на инвестицию?

Потребует ли новый бизнес значительных вливаний капитала для замены основных фондов, их увеличения и обеспечения оборотными средствами?

Имеет ли бизнес в своей отрасли значительный потенциал роста?

Достаточно ли велик бизнес, чтобы вносить заметный вклад в результаты работы материнской компании?

Достаточен  ли его потенциал для того, чтобы  решить проблемы, которые могут возникнуть в результате трудовых конфликтов или  неблагоприятных решений правительства относительно безопасности продукции или охраны окружающей среды?

Какова  защищенность отрасли в случае спада, инфляции, ввода высоких учетных  ставок или изменения политики правительства?

Иногда  компании, использующие стратегии неродственной  диверсификации, концентрируют свое внимание на таких компаниях — кандидатах на приобретение, которые предлагают возможности быстрого достижения финансовой выгоды из-за их "особого положения". Три типа бизнесов могут представлять интерес с этой точки зрения:

Компании, активы которых недооценены. Возможности заключаются в приобретении таких компаний по цене ниже рыночной и получении финансового выигрыша при перепродаже активов и бизнеса по цене, превышающей затраты на покупку.

Компании, испытывающие финансовый голод. Такие  бизнесы часто можно купить по низкой цене, перестроить их работу с помощью финансовых ресурсов и управленческих возможностей материнской компании, а затем либо использовать в качестве долгосрочной инвестиции в портфеле покупателя (благодаря высоким прибылям и потенциалу потоков денежных средств), либо продать с прибылью (благодаря более высокой привлекательности).

Компании, имеющие хорошие перспективы, но испытывающие дефицит капиталовложений. Бедные фондами, но богатые возможностями  компании обычно бывают самой желанной добычей для мощных в финансовом отношении и ищущих новые возможности компаний.

Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост путем покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции. Отказ от использования теста на улучшение рассматривается как оправданный, если неродственная диверсификация дает устойчивый рост выручки и прибылей и если ни одна из приобретенных компаний не будет ликвидирована из-за плохой работы.

В следующей  таблице показаны портфели нескольких компаний, осуществляющих неродственную  диверсификацию. Такие компании часто  называют конгломератами, потому что в их диверсификационной структуре отсутствует стратегическое направление и потому что их предпринимательские интересы охватывают широкий диапазон различных отраслей экономики.

Достоинства и недостатки неродственной диверсификации

Неродственная, или конгломератная, диверсификация обладает привлекательностью с нескольких финансовых точек зрения:

Предпринимательский риск распределен по нескольким различным  отраслям, что делает компанию менее  зависимой от одного бизнеса. Хотя то же самое можно сказать о родственной диверсификации, неродственная диверсификация исключает препятствия при решении вопроса о том, как распределить риск. В пользу этого подхода свидетельствует также утверждение о том, что неродственная диверсификация является наилучшим способом распыления финансового риска, так как инвестиции компании могут быть распределены в диапазоне более разнообразных и совершенно различных бизнесов.

Финансовые  ресурсы могут быть инвестированы  в любые отрасли, предлагающие наилучшие  перспективы прибыли. Потоки денежных средств от бизнесов с меньшими перспективами прибыли могут использоваться для приобретения и расширения бизнесов с высоким потенциалом роста и прибыли. Таким образом, финансовые ресурсы корпорации могут использоваться с максимальной эффективностью.

Прибыльность  компании станет в некоторой степени  стабильнее, поскольку тяжелые времена  в одной отрасли могут быть частично компенсированы хорошими временами  в другой. Идеальным является случай, когда циклические спады у  одних бизнесов уравновешиваются циклическими подъемами у других бизнесов, в которые диверсифицировалась компания.

Насколько проницательными окажутся руководители компании при поиске и выявлении  дешевых компаний с большим скрытым  потенциалом прибыли, настолько  и увеличится биржевая стоимость акций.

Хотя  вход в неродственную отрасль  часто сопровождается проведением  испытаний с помощью тестов на привлекательность и стоимость входа (и даже иногда тестов на улучшение), стратегия неродственной диверсификации имеет и недостатки. Ахиллесовой пятой конгломератной диверсификации является большая ответственность, которая ложится на высшее руководство корпорации при принятии решений относительно работы принципиально отличного бизнеса в принципиально отличных отрасли и конкурентной окружающей среде. Чем большее число бизнесов собрано в компании и чем больше они отличаются друг от друга, тем труднее высшему руководству корпорации контролировать каждый филиал и четко определять его проблемы, давать реальную оценку при определении привлекательности того или иного бизнеса и его конкурентной окружающей среды, определять объем и характер стратегических действий и планов, предлагаемых руководителями, работающими на уровне бизнеса. Президент одной диверсифицированной компании выразил это следующим образом: