Антикризное управление: сущность, цели, функции

ГЛАВА I 1.1 ПОНЯТИЕ, ЦЕЛИ, СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ.

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного». В экономической литературе имеется немало определений антикризисного управления.

Но до сих пор нет единого подхода к определению сущности, цели и задач антикризисного управления - этого важнейшего рычага предпринимательской активности. Часть специалистов сводит антикризисное управление в основном к чисто финансовому процессу, связанному с ликвидацией задолженностей предприятия. Другие фактически сводят антикризисное управление к деятельности менеджеров предприятия в условиях банкротства. Многие специалисты по антикризисному управлению ориентируют этот вид деятельности предприятий на быстрые финансовые мероприятия, обеспечивающие краткосрочную экономическую эффективность предприятия. Действительно, в одних случаях этот термин трактуют как управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, попавшей в кризисную ситуацию в результате неудовлетворительного менеджмента, в третьих - управление, осуществляемое попавшей в тяжелое положение фирмой, оказавшейся на пороге банкротства. Я привела несколько трактовок понятия антикризисного управления.

По мнению Жарикова В.В. антикризисное управление- это комплекс мер по выводу предприятия из финансового кризиса.[1]

Попов определяет Антикризисное управление как всеобщую управленческую деятельность в организации по переводу ее из неустойчивого состояния (стагнации, коллапса) в равновесное, сбалансированное воспроизводство.[2]

Антикризисный менеджмент, считает профессор Грязнова, - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной стратегической программы, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и приумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах.[3]

Отличия касаются прежде всего цели управления.

Целью антикризисного управления является разработка и реализация мер, направленных на предотвращение возникновения негативных явлений, приводящих к кризисному состоянию предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости и прочного положения на рынке при любых метаморфозах в стране. При этом следует подчеркнуть, что на различных этапах развития кризиса, кризисных тенденций и с учетом их последствий для деятельности предприятия цели антикризисного управления могут корректироваться.

Одной из характеристик всякого управления является его предмет. Антикризисное управление имеет предмет воздействия — проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса.

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. Всю совокупность проблем можно представить четырьмя группами.

Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это непростое дело — своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления. Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.[4]

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности, В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования.

Существуют также проблемы организационного и правового содержания, множество социально-психологических проблем.

Проблематику антикризисного управления можно представить и в дифференциации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала.[5]

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации.

В организации на любом этапе ее развития существует опасность кризиса даже тогда, когда кризис не наблюдается, когда его фактически нет. Это определяется тем, что в управлении всегда существует риск, что социально-экономическая система развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяются человек, его потребности и интересы. Поэтому, по мнению ряда современных российских авторов, управление социально-экономической системой в определенной мере должно быть всегда антикризисным. Отсюда, антикризисное управление можно определить как управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

С позиций стратегического менеджмента антикризисное управление начинается не с анализа баланса предприятия и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента определения миссии и целей предприятия, поддержания стратегического потенциала, способного обеспечивать в течение продолжительного периода конкурентное преимущество предприятия как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Тогда сущность антикризисного управления - это:

• анализ состояния макро- и микросреды и определение  миссии предприятия;

• исследование экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание системы сканирования внешней и внутренней сред предприятия с целью раннего обнаружения «слабых сигналов» об угрозе приближения кризиса;

• стратегический контроллинг деятельности предприятия и выработка стратегии предотвращения его несостоятельности;

• оперативная оценка и анализ финансового состояния предприятия и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);

• разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него предприятия;

• постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

Такая трактовка сущности антикризисного управления определяет его предотвращающую, опережающую направленность.

Ряд авторов сущность антикризисного управления видят в предотвращении неплатежеспособности и несостоятельности предприятия и предлагают следующее его определение.[6]

Антикризисное управление - это:

• предварительная диагностика причин возникновения кризисной ситуации на предприятии;

• анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии

его развития;

• бизнес-планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия; 

• разработка процедур финансового оздоровления предприятия и системы контроля за их реализацией.

Более правильно рассматривать антикризисное управление как систему, имеющую следующие элементы:

• прогнозирование кризиса;

• профилактика кризиса;

• преодоление кризиса; 

• вывод предприятия из кризиса;

• нейтрализация последствий кризиса. 

Суть антикризисного управления заключается в целенаправленном воздействии на предприятие с целью своевременной профилактики банкротства, либо при вхождении предприятия в кризисное состояние - в своевременном выводе его из кризиса.

Отсюда, антикризисное управление – это система управленческих мер по диагностике (а), предупреждению (б), нейтрализации (в) и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики ("четыре М"- микро-, мезо-, макро-, мировой уровни). Данное определение является наиболее комплексным, всеобъемлющим, которое и примем за основу.[7]

При определении, данном выше, всякое активное воздействие на экономику с целью обеспечения ее эффективного функционирования относится к антикризисному управлению. Но тогда в чем состоит различие между важнейшими экономическими дисциплинами (финансовым анализом, стратегическим и тактическим планированием, маркетингом, инвестированием, менеджментом и др.) и антикризисным управлением?

Антикризисное управление включает в себя все эти дисциплины, соответствующим образом видоизменяя, трансформируя и объединяя их при этом в единую систему на основе одного критерия: диагностика, предупреждение, нейтрализация, преодоление кризиса. Разумеется,  антикризисное управление существенно отличается от традиционного управления предприятиями, имеет свою специфику, которая связана с существенными изменениями в условиях деятельности предприятий, а также с  непредсказуемостью ситуации и новыми управленческими проблемами. В условиях кризиса, кризисных тенденций или их последствий на определенный период могут измениться цели деятельности предприятия. Имеется еще и фактор времени, отпущенного по закону на выход  из банкротства и погашение долгов.

Кризисы различны и управление ими может быть различным. Это многообразие помимо прочего проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления (рис. 1).

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами. Главными из них являются:

1) гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным систамам управления;

2) склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

3) диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

4) снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

5) усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции. [8]

Антикризисное управление имеет особенности в части его процессов и технологий. Главными из них являются:

• мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ;

• осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

• повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

• усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;

• использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации. (рис.1)

Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на прямой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, процессе и после кризиса. Можно выделить три функции антикризисного управления:

- предкризисное управление;

- управление в условиях кризиса;

- управление процессами выхода из кризиса.[9]

Этапы антикризисного управления:

1) диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия;

2) обоснование стратегии его финансового оздоровления;

3) разработка бизнес – плана финансового оздоровления предприятия;

4) подготовка плана мероприятий по преодолению кризиса;

5) назначение ответственных руководителей и исполнителей чрезвычайных мероприятий;

6) реализация бизнес-плана и антикризисных мероприятий;

7) контроль и корректировка стратегии и тактики финансового оздоровления предприятия и повышения его конкурентоспособности.

Каждый из этих видов деятельности (функций управления) имеет свои особенности, но в своей совокупности они характеризуют антикризисное управление.

1.2 ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Термин антикризисное управление может применяться в двух значениях - в широком и узком смысле.

В широком смысле определение антикризисного управления дано выше. Обобщенно, это системное управление тем или иным объектом хозяйствования на том или ином уровне экономики, под углом зрения противодействия кризису.

В узком смысле антикризисное управление – это система организационно-управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая, в случае ее затяжного непреодолимого характера, нейтрализуется через процедуру банкротства.

Банкротство организации — это результат негативного влияния разнообразных внешних и внутренних факторов развития организации в рыночных условиях. Мировая практика банкротства показала, что угроза финансовой нестабильности организаций возникает в среднем на 25–30% из-за внешних факторов и на 70–75% из-за внутренних, связанных с неумелым, нерациональным управлением. При этом в развитых зарубежных странах эти соотношения имеют следующие значения: внешние факторы составляют 10–15%, внутренние — 85–90%, в России внешние и внутренние факторы составляют примерно по 50%.[10]

Если организации практически не могут или слабо влияют на негативные воздействия внешней среды, то влияние внутренних факторов является результатом управленческих решений администрации организации.

Следует иметь в виду, что анализировать и принимать решения по устранению или уменьшению воздействия внутренних факторов необходимо с обязательным учетом влияния условий внешней среды на деятельность организации. В зависимости от действенности влияния тех или иных факторов на ухудшение финансовой состоятельности организации определяются конкретные причины кризисного состояния организации, процедуры финансового оздоровления и меры выхода из возникшего кризиса.

В числе факторов внешней среды рекомендуется выделить такие группы, как:

1) общеэкономические, которые определяют влияние состояния экономики страны;

2) государственные, т.е. факторы, определяющие, как влияет государство, его правовая, налоговая и другие системы на деятельность организации;

3) рыночные (влияние факторов рынка);

4) прочие.

К факторам внутренней среды развития организации рекомендуется отнести следующие группы:

1) операционные (производственные и управленческие);

2) финансовые (результат нерациональной финансовой политики);

3) инвестиционные, связанные с неэффективной инвестиционной политикой организации;

4) прочие.

Источниками информационного обеспечения для определения значений изменения внешних факторов служат периодическая печать, информационные финансовые сборники, экономические журналы.

Источниками информационного обеспечения для определения значений влияния внутренних факторов выступают анализ и учет производственно-хозяйственной деятельности, управленческий и налоговый учет.[11]

Приведенные внешние и внутренние факторы при их изменении в худшую сторону окажут негативное влияние на результаты коммерческой и производственной деятельности организаций, а при их изменении в лучшую сторону — положительное.

В реальных ситуациях внешние и внутренние факторы влияют на деятельность организации разнонаправленно. Их влияние необходимо учитывать при проведении финансового анализа и разработке мер по предупреждению наступления кризисного состояния организации, а в случае все же его возникновения — по выходу из него и восстановлению нормального функционирования организации.

Если обобщить все факторы, то в большинстве случаев ухудшение финансового положения организаций и их последующее банкротство связаны:

 с неэффективной системой управления и некомпетентностью высшего руководства;

 со слабым учетом изменений состояния рынка (спроса, конкурентов, ценовой политики и др.), производственного и финансового потенциала организации;

 с хищениями на высшем уровне управления;

 с неэкономичным и нетехнологичным производством продукции.

Деятельность организации, ее эффективность и платежеспособность являются отражением интересов различных групп людей, связанных с производственно-хозяйственной деятельностью организации и вовлеченных в той или иной мере в этот процесс.

Наиболее устойчивое, сильное влияние на деятельность организации независимо от формы собственности оказывают интересы собственников и сотрудников организации, поставщиков и покупателей, кредиторов и конкурентов, государственных органов контроля и регулирования и др.

На рис. 1.2 я попыталась сгруппировать цели, интересы и виды взаимодействия структурных единиц и отдельных их представителей с рассматриваемой организацией, которые могут оказывать влияние на результаты ее хозяйственной и коммерческой деятельности.

Указанные на рис. 1.2 различные группы собственников, работников, клиентов и поставщиков имеют различные интересы взаимодействия с организацией, но у всех есть определенная заинтересованность в том, чтобы организация работала финансово устойчиво и с прибылью. В какой-то степени в этом заинтересованы даже организации конкуренты, так как именно конкурентная борьба требует обновления производства и его роста.[12]

Финансовая несостоятельность организации

К общим причинам неплатежеспособности организации относя факторы, влияющие на снижение или недостаточный рост выручки опережающий рост обязательств.

Замедление темпов роста выручки либо ее абсолютное снижение наблюдается при:

 затоваривании, когда рынок снижает спрос на продукцию из-за ее неудовлетворительного качества, высокой цены, снижения на нее потребности;

 влиянии конкуренции;

 растущем невозврате платежей за отгруженную продукцию, когда организация работает с ненадлежащим покупателем или не свободна в выборе надлежащего;

 сужении рынка за счет ограничения на него доступа путем ввода запретов, квот, таможенных барьеров и т.д.

Другими словами, причины здесь простые: или не берут продукцию (услуги), или берут, но не платят, или не пускают на рынок.

Опережающий темп прироста обязательств наблюдается в случае когда организация:

 осуществляет неэффективные долгосрочные финансовые вложения (капиталовложения), которые не сопровождаются соответствующим ростом выручки;

 загружает производство избыточными (неработающими) запасами, которые не увеличивают объемов производства и выручки;

 наращивает средства в расчетах, которые практически не имеют отношения к выручке;

 несет убытки;

 тратит выручку на второстепенные цели, на развлечения (больше, чем можно).

Данный комплекс общих причин неплатежеспособности характерен для всех организаций, испытывающих трудности своевременного расчета по своим обязательствам, независимо от страны производства и рынка.

Ситуация усугубляется, когда отсутствуют планирование и управление денежными потоками.

В целом причины неплатежеспособности могут быть сведены к двум

основным:

1) отставанию от запросов рынка (по предлагаемому ассортименту, качеству, цене и т.д.). В этом случае можно говорить о «болезни» бизнеса;

2) неудовлетворительному финансовому руководству организацией, когда она отягощается избыточными обязательствами. В данном случае можно говорить о «болезни» финансового управления или менеджмента.

Первый комплекс причин отражается на снижении выручки, второй — на приросте массы обязательств.[13]

Наиболее частыми причинами, вызывающими неплатежеспособность (несостоятельность) организаций и потом их банкротство, по мнению большинства арбитражных управляющих, являются следующие.

1. Получение кредитов (долгосрочных и краткосрочных) от банка:

 долгосрочного кредита под повышенные проценты, использованного на развитие производства — закупку производственного оборудования, его модернизацию. Прибыль от продажи новой продукции, увеличенного объема продукции не в состоянии своевременно погасить проценты и сам кредит из-за ошибок в технологических и производственных расчетах, бизнес-плане, экономических расчетах;

 долгосрочного кредита, вложенного в строительство административных зданий и производственных цехов. Прибыль организации из-за изменения внешних условий не в состоянии покрывать расходы по обслуживанию и погашению кредита. Это результат финансовых просчетов администрации организации;

 долгосрочного и краткосрочного кредитов, вложенных в рисковые инвестиционные проекты, например в ценные бумаги. Из-за инвестиционных просчетов в прогнозе курса ценных бумаг теряется капитал и, как следствие, наступает несостоятельность организации;

 краткосрочного кредита, вложенного в расширение оборотных активов — в запасы. Из-за ошибок в маркетинговых расчетах объем продаж снижается, прибыль уменьшается и, как следствие, организация не в состоянии своевременно возвратить кредит и проценты по нему, что влечет за собой ухудшение платежеспособности организации.

2. Неэффективная маркетинговая политика:

 неоправданное увеличение запасов материальных ресурсов, без увеличения объема выпуска и реализации продукции. Отсутствие контроля за нормированием и расходом материальных ресурсов в производстве. В конечном счете приводит к возрастанию размера кредиторской задолженности, ее просроченности, влекущей увеличение пеней и штрафов, обращение в арбитражный суд;

 недостаточное изучение и нахождение новых рынков сбыта и рынков  поставщиков, что приводит к приобретению материальных ресурсов по повышенной цене, увеличению стоимости продукции, к затовариванию продукцией и появлению убытков.

Вовремя не реализуется продукция, «застрявшая» на складе по различным причинам.

3. Неэффективная политика предоставления товарного (коммерческого) кредита:

 увеличение сроков и задержка оплаты потребителями за поставляемую продукцию. Результат — образование большого объема дебиторской задолженности, увеличение длительности ее оборота, что влечет за собой недостаток оборотных средств, невозможность исполнять обязательства перед налоговыми органами, поставщиками и в конечном счете невыгодные краткосрочные заимствования, приводящие к возникновению финансового кризиса организации;

 нарушение равновесия между выпуском продукции, ее реализацией и предоставлением товарного кредита потребителям.

4. Увеличение издержек производства из-за применения устаревшей технологии, отсутствие ресурсосберегающей технологии, что влияет на конкурентоспособность продукции по ценам и приводит к снижению реализации и выпуска продукции, росту издержек в себестоимости продукции и в конечном итоге к невозможности расплачиваться по долгам.[14]

5. Неумелое руководство деятельностью организации:

 неэффективная, негибкая, громоздкая организационная структура управления, плохое управление финансами организации. Отсутствие текущих и перспективных планов работы (производственных, финансовых) организации, низкая управленческая дисциплина и низкий уровень ответственности за результаты своих функций. Все это приводит к вытеснению продукции организации с рынков сбыта, снижению объемов продаж и увеличению непроизводительных затрат и, как следствие, к кризисному состоянию организации;

 низкая квалификация руководящих кадров, способствующая нерациональным, необоснованно рискованным, авантюрным решениям, приводящим к потерям капитала организации.

6.  Хищение и воровство в организациях в различных формах и явлениях на различных уровнях управления организацией. Это прямые убытки, приводящие в конечном итоге к банкротству организации и др.[15]

1.3 МЕРЫ ПО РЕАЛИЗАЦИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

В практике антикризисного управления используются различные методические подходы, позволяющие решить проблемы оздоровления организаций. Рассмотрим наиболее эффективные. Программа антикризисного финансового оздоровления включает в себя ряд комплексных блоков мероприятий, реализация которых позволит существенно повысить эффективность деятельности организации. Общая блок-схема антикризисной программы представлена на рис 1.3 Практикой антикризисного управления сформированы четыре комплексных блока мероприятий по реформированию организации в целом:

1.       мероприятия по реорганизации производства;

2.       мероприятия по реорганизации финансов;

3.       мероприятия по реорганизации системы управления;

4.       мероприятия по реорганизации системы обеспечения и сбыта.[16]

Все четыре комплексных блока мероприятий направлены на структурную перестройку систем производственной, финансовой, снабженческо-сбытовой и управленческой деятельности организации с учетом критико-аналитической оценки экономического состояния организации. Каждый из комплексных блоков мероприятий состоит из подблоков, в которых имеют место проблемы наступления кризисных явлений.

Блок «Реорганизация производства» включает в себя следующие подблоки: основные фонды; технология производства; выпуск продукции; запасы; прямые затраты; кооперация в выпуске продукции; техническое развитие производства.[17]

В блоке «Реорганизация финансов» рассматриваются: доходы; расходы; долги организации; долги других организаций; капитал; ценообразование; денежные расчеты (денежное обращение); распределение прибыли.

В блоке «Реорганизация системы управления» рассматриваются: реорганизация организации; производственная структура; структура аппарата управления; кадры (персонал); информационное обеспечение.

Блок «Реорганизация системы обеспечения и сбыта» включает в себя: материально-техническое обеспечение (снабжение); сбыт продукции; маркетинг; договорные и юридические отношения.

Каждый из вышеприведенных подблоков состоит из более мелких элементов, необходимых для функционирования производственно-хозяйственной деятельности организации. Анализ схем позволяет выделить из них элементы, которые провоцируют кризисное состояние организации и перейти к их более детальному анализу для разработки конкретных мер финансового оздоровления организации. В дальнейшем необходимо разработать систему мер для стабилизации деятельности организации.

В качестве первоочередных мер может выступать программа оздоровления предприятия, его санации. В этом случае происходит сокращение до минимума расходной части: продажа, списание не приносящих доходов активов, сокращение административного аппарата до уровня, обеспечивающего эффективность работы.

Неотложные меры по сокращению затрат: сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж; сокращение накладных расходов соответственно сокращению объемов продаж; сокращение дополнительных расходов; снижение закупок материалов до минимального уровня для выполнения текущих заказов; прекращение производства на склад – использование всех возможностей получения скидок на материалы, электроэнергию и т.д.[18]

Разовые меры: структурное сокращение затрат: сокращение и перераспределение должностей; продажа и перераспределение активов. Постоянные меры: повышение эффективности работы – повышение производительности труда, качества продукции; совершенствование обслуживания клиентов; развитие отношений с поставщиками для повышения.

Необходимо пересмотреть затраты на покупку сырья и материалов, внести конструктивные, технологические изменения в выпускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перейти на новые (до повышения качества) или более дешевые материалы. В разрезе статьи затрат на заработную плату, внедрение прогрессивных форм оплаты труда, обеспечивающих рост производительности труда, позволит сократить затраты на оплату единицы продукции.

Применима и схема продления срока краткосрочных финансовых кредитов, увеличения периода предоставляемого поставщиками кредита, сокращения расходов на командировки, рекламу, а также реструктуризация кредиторской задолженности. Для осуществления реструктуризации необходимо составить списки кредиторов, исходя из суммы их обязательств в общей доле задолженности. Определить последовательность погашения обязательств с точки зрения последствий задержки платежа (приоритет отдается банкам, налоговым органам, поставщикам сырья, заказчики с предоплатой за неполученную продукцию). После этого следуют определить объемы задолженности по каждому кредитору и списку. [19]

Как направление реструктуризации кредиторской задолженности, следует рассматривать отсрочку и рассрочку платежей, которая проводится с согласия кредиторов и заключается в изменении срока уплаты просроченной задолженности. Выплата платежей проходит в несколько этапов, в течение согласованного сторонами периода. Необходимо также рассмотреть возможность погашения задолженности путем передачи кредитору готовой продукции и оказания ему услуг.

Относительно кредиторской задолженности применима схема замены краткосрочных обязательств на долгосрочные. По соглашению сторон переносятся сроки платежей на период более 12 месяцев. Такое решение будет способствовать повышению ликвидности предприятия.

В качестве действенной меры по восстановлению платежеспособности, можно использовать собственную дебиторскую задолженность. Предприятию необходимо взыскать со своих дебиторов их долги. Если предприятию это не удается, то можно выставить права требования организации должника на торги либо передать это права по договору уступки третьему лицу в порядке ответной уступки.

Однако, критерием проводимых мероприятий по финансовому оздоровлению является размер затрат на них, он должен быть минимальным, а эффект от их осуществления максимальным.

1.4. ОСОБЕННОСТИ ПРАВОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Под сельскохозяйственными организациями понимаются юридические лица, основными видами деятельности которых являются производство или производство и переработка сельскохозяйственной продукции, выручка от реализации которой составляет не менее чем 50% общей суммы выручки.

Особенности банкротства сельскохозяйственных организаций, предусмотренные Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)», применяются также к рыболовецким артелям (колхозам), выручка которых от реализации произведенной или произведенной и переработанной сельскохозяйственной продукции и выловленных (добытых) водных биологических ресурсов составляет не менее 70% общей суммы выручки.

При продаже объектов недвижимости, которые используются в целях сельскохозяйственного производства и принадлежат сельскохозяйственной организации, признанной банкротом, при прочих равных условиях, преимущественное право приобретения указанных объектов принадлежит сельскохозяйственной организации и крестьянским (фермерским) хозяйствам, расположенным в данной местности.

При признании сельскохозяйственной организации банкротом земельные участки могут отчуждаться или переходить к другому лицу, Российской Федерации, субъекту РФ или муниципальному образованию в той мере, в какой их оборот допускается земельным законодательством.

Наблюдение, финансовое оздоровление и внешнее управление.

В ходе наблюдения при анализе финансового состояния сельскохозяйственной организации должны учитываться сезонность сельскохозяйственного производства и его зависимость от природно-климатических условий, а также возможность удовлетворения требований кредиторов за счет доходов, которые могут быть получены сельскохозяйственной организацией по окончании соответствующего периода сельскохозяйственных работ.

Финансовое оздоровление сельскохозяйственной организации вводится на срок до окончания соответствующего периода сельскохозяйственных работ с учетом времени, необходимого для реализации произведенной или произведенной и переработанной сельскохозяйственной продукции.

В случае если в ходе финансового оздоровления имели место спад и ухудшение финансового состояния сельскохозяйственной организации в связи со стихийными бедствиями, эпизоотиями (распространением инфекционных заболеваний среди животных) или другими обстоятельствами, носящими чрезвычайный характер, срок финансового оздоровления может быть продлен на год при условии изменения графика погашения задолженности.

Внешнее управление сельскохозяйственной организацией вводится до окончания соответствующего периода сельскохозяйственных работ с учетом времени, необходимого для реализации произведенной или произведенной и переработанной сельскохозяйственной продукции. Срок внешнего управления не может превышать сроки, установленные п. 2 ст. 92 настоящего Федерального закона, более чем на три месяца.

Особенности продажи имущества  и имущественных прав. При продаже имущества и имущественных прав должника — сельскохозяйственной организации арбитражный управляющий должен выставить на продажу на первых торгах предприятие должника.

Преимущественное право приобретения имущества должника имеют лица, занимающиеся производством или производством  и переработкой сельскохозяйственной продукции и владеющие земельным участком, непосредственно прилегающим к земельному участку должника.

Арбитражный управляющий при продаже указанного в п. 2 настоящей статьи имущества, а также имущественных прав обязан провести независимую оценку стоимости имущества и имущественных прав и предложить указанным лицам приобрести имущество и имущественные права по оценочной стоимости.

В случае если указанные лица в течение месяца не заявили о своем желании приобрести имущество и имущественные права, арбитражный управляющий осуществляет реализацию имущества и имущественных прав в порядке, предусмотренном Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)».