Анализ предприятия цеха №3 РКЦ «Прогресс»

1. Сокращение проводилось  за счет естественного оттока  сотрудников.

2. Найти сотрудникам, которые  попадают под сокращение, другую  более подходящую работу в  компании.

3. Предупредить сотрудников  о будущем сокращении как можно  раньше установленного законом срока в уведомлении, желательно за 2 месяца.

- если в компании другой  работы нет, то для принятия  решения о сокращении нужно  учесть некоторые факторы:

1) продолжить работу на  предприятии

2) возраст (пенсионный)

3) ценность для предприятия

4) возможность найти альтернативную  работу

Первые 3 фактора есть самые основные, но при равных условиях срок работы на предприятии должен быть определяющим.

В условиях рыночных преобразований и реформ множество отечественных предприятий претерпели6:

1. Приватизацию государственной  собственности

2. Структурные изменения

3) Банкротство

4) Неконкурентоспособность

В целях минимизации возможных последствий перераспределения и высвобождения рабочей силы были разработаны в социальной политике ряды направлений путем переговоров между профсоюзами и работодателями. Разработаны также социальные программы для представления сотрудникам конкретной социальной поддержки и защиты.

Наиболее частые ошибки, которые допускаются российскими организациями при сокращении персонала:

- отсутствие обоснований  оптимальных размеров сокращения  сотрудников

- допущение нарушения  трудового законодательства

- почти не прорабатываются  альтернативные решения

- учитываются лишь текущие  затраты

- нет программы для  реализации принятых решений

- в расчет не принимаются  отдельные последствия и результаты

Сокращение персонала проходит в несколько этапов:

1. Предварительный:

- администрация создает  предпосылки проведения программы  процедуры

- решают вопрос о надобности  увольнения

- выясняют принципы увольнения

2. Сообщение сотруднику  об увольнении:

Данная процедура делает процесс высвобождения более официальным и представляется исходным пунктом при дальнейшей консультационной работе.

3. Консультирование:

- обсуждаются все неудачи  работы на любой должности, новые личные и профессиональные цели;

- формируют концепцию  рабочего места;

- приступают к непосредственному  поиску рабочих мест.

Процесс сокращения персонала может зависеть от самих причин увольнения.

Причиной увольнения может быть инициатива администрации (в соответствии Российским законодательством о трудоустройстве).

Причиной увольнения также бывает инициатива администрации в соответствии с Российским законодательством7:

1. Ликвидация предприятия  как следственное сокращение.

2. Несоответствие работника занимаемой должности либо выполняемой работы.

3. Неисполнение сотрудников  своих непосредственных обязанностей  без уважительных причин.

4. Однократное грубое  нарушение руководства своих  непосредственных обязанностей.

Избыточная численность:

1) добровольное или принудительное увольнение.

2) увольнение.

При ожидаемом сокращении в организациях нужно анализировать и планировать деятельность по управлению сотрудниками. Набор конкретных действий по сокращению тогда зависит8:

1. От вида организации

2. От масштаба продолжительности ожидаемого высвобождения рабочей силы.

Имеются некоторые применения планомерного подхода в сокращении сотрудников:

1. Организация балансирует  потребность в сотрудниках в  разном периоде времени, если  оно прогнозирует спрос на  человеческие ресурсы или их предложение на несколько лет вперед.

2. Плановый подход в  сокращении сотрудников может  заранее выявить и использовать  варианты увольнения.

3. Заблаговременная подготовка, а также сохранение сотрудников  с целью адаптации на новом месте работы.

4. Планомерный подход  помогает разработать процесс, при  котором заинтересованные работодатели  или работники, кто остался работать  в компании.

 

 

 

 

 

1.3 Система контроля  качества аудита человеческих  ресурсов

Эффективность в использовании работы аудита человеческих ресурсов руководителем предприятия определено: путем рассмотрения плана проведения аудита ЧР на интересующий период, а также проведение его обсуждения при более раннем сроке аудита; определение порядка встречи с работниками, который осуществляется через внутренний аудит ЧР; своевременная договоренность по поводу сроков проведения работы, об объеме аудиторской выборки и уровни профессиональных психологических тестов, методы определения выборки; порядок документального оформления имеющейся работы, проведенной внутренними аудиторами9.

В любой службе персонала создается и поддерживается система контроля качества проведенной работы, чтобы проводимые аудиторские проверки это службой соответствовали локальным нормативным документам, которые регулируют деятельность по аудиту ЧР.

Системой контроля качества аудита человеческих ресурсов включены:

- соблюдение профессионалами, которые проводят аудит, требования  честности, конфиденциальности, независимости, объективности и профессиональной  этики;

- укомплектование службой человеческих ресурсов квалифицированных сотрудников, которые обладают навыками, умениями и знаниями, которые необходимы для определенного выполнения своих обязанностей;

- поручение аудиторских  заданий квалифицированным сотрудникам, где квалификация подходит по особенностям данных заданий;

- выполнение всех работ  по ходу аудита человеческих  ресурсов по указанию руководства  организации, контроля выполненной  работы и текущего контроля, чтобы  все это могло ответить определенным  требованиям качества;

- получение работникам  при знаниях в определенных  обстоятельствах или при недостатке  опыта необходимых консультаций  как внутри предприятия, так и  вне его;

- независимость служб  человеческих ресурсов и ее  возможность в проведении аудита  на высоком уровне качества;

- осуществление процессов  по регулярным проверкам эффективности и надежности функционирования системы внутри компании по качеству работы службы ЧР;

- принятие определенных  мер по отношению работников, которые проходят аудит ЧР  при невыполнении или ненадлежащего выполнения поставленных обязанностей;

- доведение до сведения  всех сотрудников службы ЧР  главных процедур и принципов  системы контроля качества работы  в проведении аудита ЧР.

Обеспечением необходимого качества работы по ходу конкретной аудиторской проверки занимается руководитель службы человеческих ресурсов по началу аудита специалистов и руководителя определенной проверки, это должно отражаться в общем плане аудита ЧР10. Руководство проверки анализирует профессиональные способности обычных своих сотрудников проверки, а также планирует работы, которая им поручается, определяет объем и специфику данных указаний, текущие проверки и контроль от выполненных работ. Руководитель обязуется применять по ходу аудита средства контроля качества работы, которые были установлены руководителем службы ЧР, где лучше всего подходят в данной аудиторской конкретной проверки.

Специалисты, которые проводят аудит ЧР, получают всю необходимую для них информацию об их целях и обязанностях процедуры, которую они обязуются выполнить. Данные указания содержат в себе сведения об особенностях деятельности имеющегося структурного подразделения, а также о возможных проблемах в кадровом учете и аудите ЧР, оказывающие влияние на затраты, объем и специфику времени применяемой процедуры.

По ходу аудита ЧР руководитель службы ЧР, который отвечает за проверку результатов работ, обязуется постоянно выполнять некоторые действия: следить за ходом выполнения общего плана и программы аудита ЧР; производить оценки кадрового риска, риска средств персонифицированного и документального контроля, в том числе по итогам проверки средств контроля, риска не обнаружения нарушений, злоупотреблений и недостатков, и при необходимости вносить в пределах своей компетенции корректировки в общий план и программу аудита ЧР; следить за надлежащим документированием аудиторских доказательств, полученных в результате аудиторских процедур по существу, и проверять правильность выводов, сделанных по ходу работы, в том числе по итогам проведенных консультаций; выяснять и оценивать степень влияния отмечаемых в ходе аудита ошибок и искажений и рекомендуемых в связи с этим исправлений на достоверность кадровой отчетности проверяемого структурного подразделения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ предприятия  цеха №3 РКЦ «Прогресс»

2.1 Характеристика  РКЦ «Прогресс»

Ракетно-космический центр «Прогресс» (РКЦ «Прогресс») — российское ракетно-космическое предприятие, одно из ведущих предприятий российской ракетно-космической промышленности. До 1 июля 2014 года носило название ФГУП ГНПРКЦ «ЦСКБ-Прогресс»11.

Предприятие создано в 1996 году путем слияния Центрального специализированного конструкторского бюро (ЦСКБ) и Самарского завода «Прогресс». Головная организация предприятия находится в Самаре. В состав РКЦ «Прогресс» также входят:

1. Байконурский филиал (Байконур, Республика Казахстан)
2. Краснознаменский филиал (Краснознаменск, Московская область)
3. Научно-производственное предприятие «Оптико-электронные комплексы и системы» (Зеленоград, Москва)
4. ОКБ «Спектр» (Рязань, с 2009, ранее ФГУП ОКБ «Спектр»)
5. Плесецкое представительство (Мирный, Архангельская область)
6. Московское представительство (Москва).

Основные направления деятельности – производство и разработка:

• ракет-носителей среднего класса для запуска космических аппаратов различного назначения;
• автоматических космических аппаратов дистанционного зондирования Земли для решения задач в интересах национальной безопасности и народного хозяйства;
• автоматических космических аппаратов научного и прикладного назначения;
• продукции промышленного назначения для различных отраслей экономики и товаров народного потребления.

Завод «Прогресс» начал свою историю в 1894 г. В 1941 году был эвакуирован из Москвы в Куйбышев (ныне — г. Самара). В 1958 г. завод, в прошлом крупное авиационное предприятие, был перепрофилирован на выпуск межконтинентальных баллистических ракет (МБР) Р-7, Р-7А, Р-9А. Впоследствии заводом было освоено производство ракет-носителей и космических аппаратов. Завод «Прогресс» являлся головным предприятием по изготовлению РН Н1 и «Энергия».

ЦСКБ было образовано в 1974 г. на основе созданного в 1959 г. отдела № 25 ОКБ-1. Основной задачей отдела являлось конструкторское сопровождение производства межконтинентальных баллистических ракет Р-7. Через год отдел преобразован в филиал № 3 ОКБ-1. Начиная с 1964 г. Предприятие становится головным по созданию ракет-носителей среднего класса типа Р-7 и автоматических космических аппаратов дистанционного зондирования Земли.

ЦСКБ в сотрудничестве с заводом-изготовителем «Прогресс» создано и сдано в эксплуатацию 10 модификаций ракет-носителей и 26 ракетно-космических комплексов различного назначения, выполнено более 1680 запусков космических аппаратов, из них более 900 собственной разработки.

Высокие технические характеристики и оптимальные технико-экономические показатели ракет-носителей и космических аппаратов открыли предприятию мировой космический рынок.

Коммерческие соглашения с иностранными фирмами успешно реализуются с 1989 г.

В соответствии с Указом Президента РФ от 28 января 2011 года № 115 "О реорганизации Федерального унитарного государственного предприятия "Государственный научно-производственный ракетно-космический центр "ЦСКБ-Прогресс" и Распоряжением Правительства РФ от 01 марта 2011 года № 311-р Федеральное государственное унитарное предприятие "Государственный научно-производственный ракетно-космический центр "ЦСКБ-Прогресс" (г. Самара) реорганизуется в форме присоединения к нему Федерального унитарного государственного предприятия "Предприятие по производству железобетонных изделий и строительно-монтажных работ" (г. Самара).