Продовольственная безопасность

Продовольственная безопасность

Кухленко Л. А.

Комсомольский проспект, 65а

Барнаул, Россия

Статья посвящена изучению аспектов продовольственной проблемы. Продов‌ольств‌е‌нная безо‌пасность ст‌‌‌‌‌‌‌раны - неотъ‍‌‍ем‍лемая‌‌ час‌ть ее националь‍ной ‌безо‌па‍сност‌и. О‌беспеч‌ение насе‌ления ‍про‌д‍уктами п‍‌итания представ‌л‍яет собо‌й‍‍ важ‌‍н‌ую ‌‌‌‌‌‌‌соци‌а‍льно-эк‌ономи‍ческую задач‍‌у, р‍еше‌ние которой имеет огр‍омное значе‍н‌ие. Об‌еспечен‌ие продовольственной без‌‌пасности явля‍е‌тся ‌‌‌‍‌приори‌т‍етным нап‌равле‍нием государ‍с‌т‌ве‍нной поли‌тики, так ‌к‍а‌к ‌о‍хва‍ты‌вает ‌широ‍‌кий сп‌ектр‌‌национал‍ьных, экономиче‍ских, социальны‍х‍,‍‍ ‍демогра‌фи‌че‍ских и ‌‍эколо‌гич‌ес‍ких факторов.

Обеспечение конкурентоспособности национального бизнеса – задача, в поиске решения которой постоянно находятся как представители бизнеса, так и органы власти. Компании в первую очередь стремятся закрепить позиции и обеспечить конкурентные преимущества своей продукции и своего конкретного предприятия. Однако в том случае, если потенциальная или реальная угроза их конкурентоспособности касается интересов всей отрасли, компании зачастую переходят на общеотраслевой уровень и совместно разрабатывают стратегические решения для укрепления позиций всего сектора экономики.

Государство, говоря о национальной конкурентоспособности, имеет в виду в первую очередь конкурентоспособность экономики страны в целом, понимая, что для этого нужны конкурентоспособные отрасли, предприятия и продукция. С этой целью органы власти будут предлагать различные методы поддержки бизнеса, менять законодательство, решать инфраструктурные, экологические вопросы и т. п.

Однако на каком бы уровне не решались вопросы обеспечения конкурентоспособности, универсальные рецепты отсутствуют до сих пор. В каждой конкретной ситуации при вновь возникающей проблеме те же меры могут дать как положительный, так и отрицательный результат, настолько сложна, многообразна и динамична среда, в которой формируются конкурентные преимущества бизнеса.

В настоящем исследовании ставится цель рассмотреть понятие и факторы конкурентоспособности бизнеса, чтобы в дальнейшем предложить ряд инструментов, которые в современных условиях и ближайшее десятилетие будут наиболее эффективными в управлении конкурентоспособностью на уровне компаний.

Термин «конкурентоспособность» стал чрезвычайно актуальным в последние 20 лет из-за включения в орбиту мирового хозяйства большого количества новых государств и усиления экономической конкуренции между странами [1, с. 34-35]. Открытие национальных рынков, снижение торговых барьеров и в целом процессы глобализации и интернационализации привели к такому обострению конкуренции, что практически ни одна компания мира не может быть уверена в своём завтрашнем дне. На горизонте всегда возникают угрозы в виде новых продуктов-заменителей, банкротства поставщиков, изменений налогового законодательства, валютного курса, вступления страны в ВТО, мировых кризисов и т. д.

Подтверждением актуальности и комплексности проблемы является то, что вопросы конкурентоспособности рассматриваются учёными-экономистами разных специализаций и излагаются в разных экономических дисциплинах. Так, конкурентоспособный товар – это область исследования преимущественно маркетинга, который выявляет необходимые потребительские качества и условия предложения товара на рынке для обеспечения высокого спроса на него.

Конкурентоспособная компания – это задача стратегического менеджмента, который во главу угла ставит рентабельность бизнеса и его прибыль, необходимые для долгосрочного присутствия на рынке.

Конкурентоспособная отрасль и национальная экономика исследуются специалистами в области мировой экономики, т. к. здесь конкуренция носит уже исключительно международный характер, и роль государственного регулирования в ряде случаев имеет решающее значение.

Компания, а точнее действия и решения, осуществляемые её менеджерами и сотрудниками, производит товар, конкурирует с национальными и иностранными фирмами, вместе с другими компаниями своей страны образует отрасль и вносит свой вклад в ВВП государства.

Основными критериями конкурентоспособной компании ведущие мировые исследователи в данной области признают долю рынка и рентабельность [2, с. 165].

Положительная динамика этих показателей в долгосрочной перспективе говорит о том, что продукт компании пользуется спросом (т. е. он конкурентоспособен), что отрасль, в которой работает фирма, укрепляется на внутреннем или внешнем рынках, что она вносит свой вклад в национальную экономику в виде рабочих мест, налогов, сборов и других платежей.

Наиболее полная система источников конкурентного преимущества компании была предложена английским учёным в области стратегического менеджмента Р. Грантом. Один из предлагаемых им подходов состоит в выделении внутренних и внешних источников. К внешним источникам относятся, например, изменение вкусов потребителей, появление новых товаров и услуг на рынке, новые направления внешнеэкономической политики государства, изменение мировых цен на нефть, и т. п.

Однако для того, чтобы внешнее изменение создавало конкурентное преимущество, оно должно оказывать дифференцированное действие на компании в связи с их различными ресурсами и компетенциями или стратегическим позиционированием [3, с. 227].

Особенности внутренней среды компании, её ресурсы и бизнес-процессы определяют характер и быстроту реакции на внешние изменения, поэтому качество внутренней среды также приводит к повышению или потере конкурентоспособности.

Разработка стратегий реакции на изменения внешней среды требует в первую очередь проведения классификации внешних факторов. Здесь можно начать с ближайшего окружения бизнеса: конкуренты, потребители, поставщики. Именно с ними компания сталкивается в своей повседневной работе, что вынуждает её быть начеку и отслеживать все возможные изменения.

Изменения в потребительском поведении могут быть связаны со снижением покупательской способности (например, в условиях кризиса), с появлением более дешёвых и/или качественных заменителей, новой рекламной кампанией конкурента и т. п. В каждой конкретной ситуации требуется свой подход. Например, эффективное маркетинговое решение по завоеванию японского рынка нашла голландская компания Schick, производитель лезвий для бритья, в борьбе с мировым лидером Gillette. Голландцы сделали акцент на адаптацию и заняли 62 %, изменив название, задействовав в рекламе японского актёра и осуществляя продажи через японскую дистрибутивную систему. Американцы, используя стратегию стандартизации, заняли 10 % японского рынка [4, с.74-77].

Действия конкурентов могут носить самый неожиданный характер. При этом компания должна учитывать не только действующих игроков, но и возможность появления новых конкурентов или товаров-заменителей. Новые конкуренты склонны появляться в тех отраслях, которые показывают высокую прибыльность на протяжении определённого периода времени и где отсутствуют ярко выраженные лидеры – олигополисты, монополисты и просто крупные компании, имеющие большую долю рынка и признанную потребителем продукцию. А появление товаров и услуг-заменителей в XXI веке инноваций и технологий уже ни в одной отрасли не вызовет удивления.

Кроме ближайшего окружения компании, изменения во внешней среде могут происходить и в других областях: в экономической политике национального государства или государств компаний-партнёров по бизнесу, в общем состоянии мировой экономики, в изменении климата и экологии, в демографической структуре и культурных ценностях стран, где ведётся бизнес и т. п.

Значение этих неотраслевых факторов не всегда является быстрым и предсказуемым для бизнеса, но от этого результат их изменения не становится менее чувствительным, а в ряде случаев просто огромен.

Понимая все угрозы и возможности, которые содержит в себе внешняя среда, бизнесу необходим набор эффективных инструментов реакции на неё. В настоящее время общепризнанным средством ведения конкурентной борьбы и выживания на рынке является сотрудничество. При этом в мировой практике сотрудничество нередко заканчивается объединением бизнесов партнёров и появлением на рынке более мощного игрока, способного в лучшей степени противостоять внешним натискам. Так, многие автомобилестроительные компании стран Центральной и Восточной Европы, осознавая свою неспособность долго продержаться на мировом и даже национальном рынке, вступали в производственно-технологические альянсы с ведущими производителями, что в итоге оказалось промежуточной формой полной межфирменной интеграции. Достаточно вспомнить, что альянсы между немецкой фирмой МАН и польской «Стар», итальянской «Ивеко» и сербской «Застава», французской «Рено» и чешской «Кароса», корейской «Дэу» и чешской «Авиа» в конечном итоге завершились присоединением восточно-европейских автомобильных фирм к своим зарубежным партнёрам [5, с. 36].

В целом слияния и поглощения в мировом масштабе – это, как правило, реакция компаний на возникающие кризисы и ужесточение конкуренции. История глобального рынка M&A насчитывает шесть пиковых периодов. Ключевую и генерирующую роль в этих процессах играли экономические кризисы [6, с. 8]. Однако слияния и поглощения могут использоваться бизнесом, в том числе малым и средним, и с целью форсированного изменения внешней среды, а не просто в качестве реакции на уже свершившиеся события. Если темпы роста бизнеса падают, и нет внутренних источников оптимизации и развития, то слияние с одним из конкурентов или его поглощение может дать сильнейший импульс к дальнейшему развитию. Таким образом, компания сама меняет структуру рынка: снижается число игроков, меняется характер конкуренции и рыночная власть отдельных фирм, модифицируется характер взаимоотношений с покупателями и поставщиками.

Однако не следует забывать, что стратегия слияний и поглощений имеет ряд недостатков. Укрупнение бизнеса может привести к потере гибкости, усложнению процессов разработки и принятия решений, излишней диверсификации и ухудшению синергетических эффектов. Достаточно вспомнить неудавшийся союз автомобильных гигантов Daimler-Benz (Германия) и Chrysler (США).

Альтернативой слияниям и поглощениям могут служить широко используемые в настоящее время стратегические альянсы – современная форма межфирменного сотрудничества. Кроме альтернативы излишнему укрупнению бизнеса, они также эффективны в том случае, когда компаниям требуется объединение усилий не по всему спектру бизнеса, а только по одному или нескольким отдельным направлениям.

Кроме сохранения партнёрами гибкости и самостоятельности, важным преимуществом альянсов по сравнению со стратегией слияний и поглощений является возможность объединения усилий не двух, максимум трёх компаний, а их неограниченного числа. Сейчас в ряде отраслей мировой экономики создаются целые альянсовые сети, которые полностью преображают характер конкуренции, переводя её в разряд олигополии или дуополии. Ярким примером подобной ситуации является рынок международных авиаперевозок. Начиная с 1997 года в отрасли сформировалось три альянса авиаперевозчиков: Star Alliance (1997), One World (1999) и Sky Team (2000), в каждый из которых входит около двух десятков игроков. Вступление в альянс для любой авиакомпании мира даёт доступ к возможностям по расширению клиентской базы и снижению затрат, т. е. напрямую приводит к росту конкурентоспособности за счёт увеличения доли рынка и уровня рентабельности. Компании, находящиеся вне альянсов, ограничивают свои возможности на рынке международных пассажирских авиаперевозок и вынуждены зарабатывать на грузовых линиях и / или внутренних маршрутах.

Сотрудничество компаний, являясь источником роста за счёт внешних ресурсов, так или иначе оказывает огромное влияние и на внутреннюю среду объединивших свои усилия фирм. А как было сказано выше, качество внутренней среды имеет огромное значение в обеспечении конкурентоспособности бизнеса, и только оптимальное сочетание внешней и реагирующей на неё внутренней среды может дать долгосрочный положительный эффект.

Объединившиеся или вступившие в альянс фирмы улучшают свои внутренние ресурсы, методы и процессы управления и организации бизнеса за счёт следующих возможностей: доступ к знаниям и технологиям партнёра, совместная разработка инноваций, исключение дублирующих функций, оптимизация операционной деятельности, разделение полномочий по отдельным областям, фокусирование деятельности каждого партнёра на своём, более узком спектре задач и прочее.

Внешняя среда бизнеса безусловно является важнейшей базой для поиска конкурентных преимуществ. Однако, несмотря на все возможности фирмы по анализу и применению своевременных мер при изменении внешней среды, в ряде случаев все усилия будут просто тщетными. В первую очередь это касается ситуации появления товаров и услуг-заменителей. Так, печатные машинки исчезли с появлением персональных компьютеров, компании по экспресс-доставке деловой корреспонденции оказались на грани банкротства при возникновении факса и электронной почты, плёночные фотоаппараты сменились цифровыми, в настоящее время смартфоны успешно вытесняют классические мобильные телефоны. Во всех перечисленных случаях одни лидеры рынка сменялись другими, и первым приходилось ограничиваться лишь скромной ролью второстепенного игрока или совсем уходить с рынка в связи с невозможностью освоить новые технологии. Сейчас мы можем наблюдать потерю своих позиций компанией Nokia и выход на передний план производителя iPad Apple. Уже никого не удивляет, что последние два года самым дорогим брендом года становится именно Apple (100,24 млрд долл. в 2012 году) [7], хотя ещё три года назад, в 2009, Apple замыкал вторую десятку, а Nokia занимала пятое место [8].

Важнейшая современная характеристика качества внутренней среды компании – это наличие знаний. Знания, создаваемые самостоятельно или приобретаемые фирмой, которые позволяют прогнозировать изменения, создавать инновации и принимать правильные стратегические решения, дают то самое конкурентное преимущество, к которому стремится фирма. Таким образом, в XXI веке способность создавать, обмениваться и увеличивать знания заменит обладание и / или контроль над активами как первостепенный источник конкурентного преимущества [9, с. 64]. В настоящее время можно с уверенностью утверждать, что ни сами ресурсы, какими бы ценными они ни были, ни бизнес-процессы, в которых происходит взаимодействие ресурсов и создаётся стоимость, а именно особенная, недоступная для копирования конкурентами, способность создавать знания является источником конкурентоспособности.