Потребность и необходимость в антикризисном управлении

Для оценки текущего состояния предприятия используются современные инструменты финансового анализа:

• горизонтальный и вертикальный виды анализа,
• расчет финансовых коэффициентов,
• анализ ликвидности баланса,
• экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности,
• оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

Оценка финансового состояния предприятия с помощью финансовых коэффициентов может проводиться по следующим группам: платежеспособность, рентабельность, финансовая устойчивость, деловая активность, ликвидность.

 

Анализ кредиторской и дебиторской задолженности поможет определить основные направления для ее реструктуризации, т. е. уменьшения совокупного долга и его ускоренного погашения. Проводится инвентаризация задолженности, которая делится на:

• Текущая - задолженность за энергию, не оплаченная за данный период платежа до окончания, следующего за ним периода платежа.
• Просроченная - своевременно не произведенные платежи поставщикам, кредитным учреждениям, финансовым органам, работникам.
• Пени - вид неустойки, штрафная санкция за неуплату в срок или несвоевременное выполнение финансовых обязательств, начисляющаяся в процентах от оговорённой в договоре суммы за каждый просроченный день.
• Штрафы - денежное взыскание, налагаемое в виде наказания.

 Работа по ликвидации  задолженности предприятия требует  как анализа суммы требований, так и определения средств, которыми  располагает предприятие для  погашения долгов, составления прогноза  движения денежных средств.

Диагностика кризисов включает в себя комплекс методов, необходимых для оценки текущего состояния организации, выявления причин ухудшения количественных и качественных показателей ее деятельности. Разумеется, диагностика сама по себе не может решить проблему. Необходимо устранить истинную причину кризиса, сгладить его негативные проявления, устранить последствия. Наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, в условиях кризиса возникает потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационных изменениях.

Следующая группа методов антикризисного управления в организации – это методы преодоления кризиса в организации. Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Это доказывает практика конца 2008 – 2009 гг., когда в нашей стране, как и во всем мире, господствовал финансовый кризис и требовалось эффективное управленческое воздействие [8,12].

Управление организацией в условиях финансового кризиса – это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой – на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли.

В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. Необходим быстрый приток денежных средств в организацию. Работы в выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т. к. финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому так важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло «удержаться на плаву», а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:

• сокращение затрат;
• увеличение поступления денежных средств в организацию;
• проведение реструктуризации кредиторской задолженности;
• определение стратегии развития организации;
• проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта. Основные направления деятельности по снижению затрат: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

Важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых исследований, опытно-конструкторские работы) и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли [9].

• Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям:
• продажа и сдача в аренду активов компании;
• оптимизация продаж;
• изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Любые активы, находящиеся в собственности компании, – здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков – могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации[].

 

 

6 Методы реструктуризации задолженности

Реструктуризация задолженности – это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.

Методы реструктуризации задолженности предприятия:

1. Отступное – это обмен  активов компании на различные  уступки со стороны кредиторов, сокращение суммы задолженности, уменьшение процентной ставки. Предприятия, которым подойдет этот метод  реструктуризации – предприятия  с большим количеством основных  средств. Их вряд ли можно будет  продать по приемлемой цене.

2. Двусторонний взаимозачет  задолженностей может быть осуществлен, если предприятия имеют друг  к другу встречные требования. Взаимозачет является наиболее  быстрым и эффективным методом  сокращения суммы задолженности, поскольку здесь не происходит  обмена денежными или основными  средствами.

3. Покупка требований  к кредитору с последующим  взаимозачетом может быть успешно  реализована, если предприятие-должник  располагает свободными средствами  для этой процедуры. Сначала предприятие-должник  выявляет организации, которые имеют  требования к его же кредитору, затем покупает эти требования  со скидкой и осуществляет  обычный двусторонний взаимозачет.

4. Обеспечение долга –  это метод реструктуризации, который  предполагает переоформление ничем  не обеспеченных требований кредиторов  к должникам, в требования, обеспеченные  залогом. Кредиторы, обладающие залоговыми  правами, имеют приоритет в случае  банкротства организации-должника. Предприятие-должник, которое использует этот метод, должно иметь недвижимость, которая еще не является предметом залога по каким-либо обязательствам.

5. Оплата долга банковскими  векселями – это метод реструктуризации, при использовании которого многочисленные  необеспеченные кредиторы замещаются  одним обеспеченным – банком. Предприятие заключает договор  с банком на предоставление  ему сравнительно недорогого, но  обеспеченного залогом, кредита. Банк  выдает кредит не денежными  средствами, а своими векселями, выписанными на предприятие. Предприятие  расплачивается со своими кредиторами  банковскими векселями, но взамен  требует сокращения задолженности. Кредиторы либо продают банковские  векселя, либо предъявляют их  в банк к оплате. Банк оплачивает  предъявленные векселя, а предприятие  возвращает полученный кредит  в соответствии с условиями  кредитного договора. Для реализации  этого метода предприятию-должнику  необходима поддержка стабильного  банка и активы, которые можно  использовать в качестве залога  по кредиту.

6. Конверсия задолженности  в ценные бумаги: облигации, векселя  и акции подразумевает выпуск  долговых обязательств в целях  реструктуризации долга. Одним из  способов повышения вероятности  погашения задолженности является  обеспечение выпускаемых под  нее облигаций залогом, причем  размер облигационного займа ограничен законом.

Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансового кризиса помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности. В то же время нет никакой гарантии, что организация в дальнейшем станет прибыльной. Сложность антикризисного управления состоит в том, что нужно не только «латать дыры», но и проводить кардинальные изменения, направленные на получение прибыли в наикратчайшие сроки. Поэтому должна быть определена стратегия будущего развития и проведена реорганизация (или реструктуризация) предприятия.

Реструктуризация предприятия — это сложный процесс разработки и реализации проекта кардинального изменения состояния существующей организации, ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.

Особенности проведения реструктуризации состоят в глобальности перемен, связаны с позиционированием на рынке стратегического продукта, изменением профиля предприятия. При создании программы реструктуризации разрабатывается несколько вариантов проектов, из которых руководство выбирает наилучший с учетом прибыли и рисков [12].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7 Заключение

В заключении можно сказать, что антикризисное управление это важная составляющая менеджмента в любом Российском и Европейском предприятии. В условиях рыночной нестабильности, хорошо налаженное антикризисное управление в первую очередь должно быть связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность которая, позволяет достичь стабильного положения предприятия на рынке.

Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.

В современных условиях антикризисное управление предприятием в хозяйственном механизме часто играет решающую роль в дальнейшем существовании предприятия.

 

8 Список использованной литературы

1. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению /Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, 1995.

2. Свиридов А.К. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти// Проблемы теории и практики управления. - 1999. - № 4.

3. Теория и практика антикризисного управления: Учебник / Под. ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996, с.213

4. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2003, с.106

5. Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: ЭКМОС, 1997.

6. Ансофф И. Стратегическое управление /Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. - М.: Экономика, 2001.

7. Луньков М.В. Что можно взять с банкрота / М.В. Луньков // Учет. Налоги. Право. – 2009. - № 8. – С. 14-16.
8. Мочалин Н.Н. Методика разработки функционирования системы управления кризисной ситуацией на промышленных предприятиях / Н.Н. Мочалин // Экономический анализ: теория и практика. – 2009. - № 1. – С. 48-55.
9. Русак Н.А., Стражев В.И. и др. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник для студентов вузов, 3-е изд., перераб. и доп. / Н.А. Русак, В.И. Стражев. - Минск: 2008. - 398 с;

10. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ.; Под. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.

11. Богачев В.Ф. Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. - СПб.: Издательский дом «Коврус», 1998.