Организационные и производственные структуры управления предприятием

Основные направления структурной реорганизации компании, разработанные на основе мирового опыта и учитывающие российский условия, включают: 

• Создание крупных операциональных дочерних структур как в области добычи нефти, так и области производства и сбыта нефтепродуктов. В таких крупных структурах проводится единая хозяйственная политика, ликвидируется ненужное дублирование, сокращается управленческий аппарат при одновременной концентрации лучших управляющих специалистов. 

• Создание филиалов на основе дочерних акционерных обществ, позволяющее упростить систему управления в компании, повысить оперативность и эффективность управленческих решений, консолидировать финансовый поток. 

• Делегирование дочерним структурам (филиалам) всех необходимых прав оперативной, в том числе бюджетной, самостоятельности и финансовой ответственности. Такое делегирование права принятия решений и ответственности за них на уровень непосредственных исполнителей - необходимое условие гибкости и оперативности управления, инициативности управляющих дочерними структурами.

• Реорганизация корпоративного центра с укреплением его функций стратегического и координационного планирования, финансового и административного контроля, кадровой политики и общественных связей. Корпоративный центр должен выполнять стратегические функции развития компании, что возможно только при передаче оперативных функций структурным подразделениям. 

• Совершенствование акционерной структуры в направлении повышения доли эффективного собственника. Компания заинтересована в стратегических инвесторах, которые, владея  3-5 и более процентами акций, настроены на долгосрочную рентабельность и готовы содействовать повышению эффективности деятельности компании. 

• Решение проблем структурной реорганизации и кадровой политики и создание современных информационных систем управления. Для этого необходимо действующую в компании систему повышения квалификации кадров вывести на качественно более высокий уровень с привлечением для этого лучших специалистов и специализированных центров в России и за рубежом. Долгосрочная цель - добиться возможности выделения на эти нужды не менее 2-3 % от фонда оплаты труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Производственная струтура

 

Под производственной структурой предприятия понимается состав и размеры его внутренних подразделений, их соотношение, формы построения и взаимосвязи. Структура зависит от масштаба производства, степени специализации и кооперирования с другими предприятиями, от уровня технической оснащенности и т.д. (рис. 5). 

Рис 5. Производственная структура и ее организация на предприятиях нефтяной и газовой промышленности

 

Основной структурной единицей большинства предприятий является цех - производственно-, хозяйственно- и административно обособленная часть предприятия, где производится готовая продукция, полуфабрикаты или выполняются работы определенного назначения. 

По своей роли на предприятии цеха делятся на следующие группы:

- основные - вырабатывающие определенную  продукцию или выполняющие работы  по целенаправленной деятельности промышленного предприятия; в совокупности составляют основное производство предприятия;

- вспомогательные - обеспечивающие  основные цеха услугами, необходимыми  для нормальной работы (ремонтные, энергетические и другие);

- обслуживающие - способствующие нормальному протеканию процессов производства (лаборатории, транспорта, связи и др.).

В состав цеха в зависимости от его функций и особенностей технологии могут входить несколько более мелких подразделений (бригада, участок, группа, отделение). Основным первичным звеном является рабочее место, в пределах которого осуществляется непосредственно производственный процесс. 

Характеристика производственной структуры включает:

• число цехов (участков, а внутри них рабочих мест) и других подразделений;
• удельный вес числа работников каждого подразделения в общей численности предприятия (трудоемкое производство);
• удельный вес стоимости основных производственных фондов в общей их сумме по предприятию (водоёмкое производство);
• долю работников, занятых во вспомогательном производстве, в общей численности работников предприятия;
• количество рабочих, приходящихся на одного инженерно-технического служащего;
• долю затрат по управлению производством в общих расходах.

 

 

Производственная структура предприятия должна обеспечивать:

• минимальный размер занимаемой территории, высокий коэффициент застройки;
• минимальную протяженность коммуникаций при эффективной взаимосвязи производственных объектов;
• возможность расширения предприятия при минимальном строительстве коммуникаций и объектов производственного обслуживания;
• упрощение управления предприятием;
• обеспечение техники безопасности эксплуатации объектов.

 

 

Рационализация производственной структуры включает в себя:

• расположение цехов по ходу производственного процесса;
• расположение складов у входа/выхода предприятия;
• расположение вспомогательных цехов ближе к потребителям;
• размещение производственных объектов с учетом рациональности перевозок;
• размещение производственных объектов с учетом внешних факторов (природных, общественных, техногенных);
• выделение зон однородных элементов производственной структуры;
• обеспечение возможности наращивания и модифицирования производственной структуры;
• максимальное использование объема и площади (земельного участка, зданий, помещений);
• блочное строение элементов производственной структуры. 

 

Производственная структура оказывает большое влияние на экономику предприятия. Рациональное построение предприятия - предпосылка для оптимизации улучшения использования техники, роста производства, ускорения процессов и сокращения незавершенного производства. Рациональная производственная структура предприятия позволяет создать необходимые условия для оперативного и действенного управления. 

Основными направлениями совершенствования производственной структуры являются:

• концентрация производства однородной продукции или выполнения однотипных работ; 
• углубление специализации структурных подразделений предприятия - производств, цехов, филиалов;
• рассредоточение производства в пространстве на основе создания узкоспециализированных предприятии различных размеров;
• интеграция в единых научно-производственных комплексах работ по созданию новых видов продукции, ее освоению в производстве и организации выпуска в необходимых для потребителей количествах;
• правильное разделение функций и установление четких взаимоотношений между ними;
• развитие широкой кооперации по горизонтали между предприятиями, входящими в разные производственные образования, с целью сокращения издержек производства за счет увеличения масштабов выпуска однотипной продукции и  полной загрузки мощностей.

 

Современная типовая модель производственной структуры должна максимально сблизить организационные структуры основного производства, входящие в нефтяную компанию, и при этом иметь возможность отражать индивидуальные особенности деятельности каждой из них. Данное условие принципиально, учитывая цель внедрения на нефтедобывающих предприятиях ВИНК единой информационной системы управления, позволяющий реализовать необходимую методологию учета на уровне каждого предприятия и в то же время обеспечить возможность формирования консолидированной отчетности на уровне всего блока нефтедобычи нефтегазовой компании. 

Такая типовая модель, жестко привязанная к технологической схеме процесса производства нефти и газа, выстроеннои от скважины на конкретном месторождении до сдачи товарной нефти на узле учета нефтяного товарного терминала или железнодорожной нефтеналивной станции, и стала основой для построения архитектуры новой методологии учета и внедрения современных информационных решений, обеспечивающих возможность реализации методологических подходов реструктуризации на практике. 

В основе современной производственной структуры лежит принцип осуществления учета затрат по каждому выделенному «экономическому объекту», входящему в цепочку взаимосвязанных и взаимодействующих в процессе добычи, транспортировки и подготовки нефти, технологических и организационных объектов, примерная модель которых представлена на рис. 6. 

 

Рис 6. Современная типовая модель производственной структуры нефтегазовой компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Формы организации  производства

 

 

Под «Экономическим объектом» в рамках совершения производственной структуры понимается так называемое место возникновения 'затрат (МВЗ), представляющее собой технологический объект (группа объектов) или организационный (структурное подразделение, цех, участок, бригада и т.д.), участвующий в создании товарного продукта или услуги, и функция которого состоит в выпуске внутренних или внешних продуктов (услуг) одного вида. Примерами «экономических объектов» или МВЗ являются:

• скважины добывающих месторождений;
• скважины нагнетательных месторождении;
• трубопроводы месторождения;
• межпромысловые трубопроводы;
• система водоснабжения месторождения;
• ДНС, БКНС, УПН;
• управления цехов и т.д. 

Сущность выделения «экономических объектов» (МВЗ) заключается в том, что все они представляют собой «объекты управления», то есть, потребляя определенные ресурсы, данные объекты предназначены для получения конкретного результата их деятельности, но при этом степень эффективности их деятельности во многом зависит от оказываемого управленческими решениями воздействия, установленных ограничений и контроля за их соблюдением. 

Экономические объекты (МВЗ), выделяемые в соответствии с новым подходом к построению производственной структуры, предусматривают следующую классификацию. 

1. По видам объектов выделяют:

• объекты разработки - месторождения и залежи;

• технологические объекты - объекты добычи, сбора, транспортировки нефтесодержащей жидкости, подготовки нефти, поддержания пластового давления, энергообеспечения и др.; 
• объекты общецехового или общепроизводственного назначения - управления участков, цехов, подразделений и др. 

2. В зависимости от  места в иерархической структуре  выделяют:

• нефтегазодобывающие общества (НГДО);
• структурные подразделения НГДО;
• объекты, работающие на несколько цехов; производственные цеха и аппараты управления;
• объекты, работающие на несколько месторождений; - месторождения;
• объекты в рамках месторождения. 

Тем самым, иерархичная структура позволяет формировать отчеты по затратам на любом уровне системы в зависимости от целей и задач, ставящихся руководителем каждого отдельного уровня в процессе организации управления производством. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие: масштабы бизнеса (малый, средний, большой); производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа); характер производства (массовый, серийный, единичный); сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок); уровень механизации и автоматизации управленческих работ; квалификация работников. Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов: соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия; единство структуры и функции управления; первичность функции и вторичность органа управления; рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления; соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия; комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности; соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Васильев В. Р. Системный подход к реинжинирингу / В. Р. Васильев. – М.: 2007.
2. Кравченко В. Ф., Кравченко Е. Ф., Забелин П. В. Организационный инжиниринг
3. Э. А. Крайнова А.Ф. Андреев Организация производства